منبع علمی مقاله –84

4-1 پیشینه منبع علمی مقالههمانطور که از عنوان "عوامل حیاتی موفقیت" پیداست، سازمانها و صنایع مختلف برای موفقیت خود باید به شناسایی این عوامل بپردازند و این موضوع برای آنها امر حیاتی محسوب میشود.
در راستای شناسایی و اولویت بندی این عوامل با استفاده از رویکردهای متفاوت مقالات بسیاری وجود دارد. اما در حال حاضر با جستجوهایی که توسط منبع علمی مقالهگر انجام شده، در خصوص شناسایی عوامل حیاتی موفقیت در صنعت روانکارها هیچ گونه منبع علمی مقاله سیستماتیکی انجام نشده است.
به ترتیب جدول 1-1 و جدول 1-2 منبع علمی مقالهها ی انجام شده در خارج از ایران و داخل ایران را نشان میدهد:
جدول شماره 1-1: منبع علمی مقالههای صورت گرفته در خارج از ایران
ردیف نام محقق عنوان منبع علمی مقاله سال منبع علمی مقاله نتایج
1 عبدالرانی و همکاران ارزیابی عوامل حیاتی موفقیت در پروژههای نفت و گاز در نیجریه 2011 این منبع علمی مقاله سیزده عامل را به عنوان عوامل حیاتی موفقیت برای پروژههای نفت و گاز آبهای عمیق شناسایی کرده است که از جمله آنها: تخصیص خطر ریسک، پیاده سازی مناسب پروژه، مدت زمان واقعی پروژه، قابلیت مدیریت پروژه، منابع در دسترس، فناوری نوآورانه، تحویل سریع پروژه ...... میباشد.
2 شی یو و آکینتوی عوامل حیاتی موفقیت در مدیریت موثر برنامه 2009 این منبع علمی مقاله درجهت شناسایی عوامل حیاتی برای مدیریت موثر برنامه 22عامل را شناسایی و اولویت بندی کرده است که برخی از عوامل شامل: برنامهریزی موثر، ارتباطات موثر، هماهنگی موثر پروژهها، مدیریت موثر تیم، بودجه ریزی مناسب، مدیرت عملکرد مناسب، مدیریت موثر انتقالات و .... میباشد.
4 سینگ و همکاران مدلسازی از عوامل حیاتی موفقیت برای اجرای AMT 2007 پس از بررسیهای صورت پذیرفته 14عامل را شناسایی کرده اند که از جمله آنها: تعهد مدیریت ارشد، فرهنگ سازمان، وضعیت مالی،آموزش ویکپارچه سازی واحدها و... میباشد که توسعه استراتژی رقابتی و فرهنگ سازمان از عوامل توانمندساز در اجرای AMTs و بهبود در کیفیت محصول، بهبود عملکرد از عوامل انگیزشی اصلی بیان شدند.
6 پلنت و ویلکاکس عوامل حیاتی موفقیت در پیاده سازی ERP بین المللی 2007 این منبع علمی مقاله در جهت شناسایی عوامل موفقت در پیاده سازی ERPاز مدل سامرز و نسلون استفاده کرده و سه عامل از این مدل را به عنوان عوامل موثر قبل از پیاده سازی معرفی کرده است.
7 کوئسادا و گزا روش شناسی جهت تعین عوامل کلیدی داخلی فرایند کسب کار مبتنی بر مبنای روش CSF (مطالعه موردی صنعت مبلمان) 2007 در این منبع علمی مقاله عوامل حیاتی موفقیت را به چهار عامل مربوط ساخته است: خدمت به مشتریان، مدیریت تولید، کیفیت و قیمت محصولات. و همچنین عوامل کلیدی داخلی برای فرایند کسب وکار در این مطالعه موردی، تعامل مشتری، عملیات محصول و مدیریت زنجیره تامین شناسایی شده است و در نهایت بیان داشته که اگر در سطح مدیریت عالی به این موارد توجه شود به بهترین نتیجه، مدیران دست خواهند یافت.
9 چن و همکاران شناسایی عوامل حیاتی موفقیت در صنعت بازیهای آنلاین به روش AHP فازی 2006 این منبع علمی مقاله برای اولویت بندی عوامل حیاتی موفقیت در صنعت بازیهایی آنلاین صورت پذیرفته است و دو دسته عوامل را به عنوان عوامل حیاتی معرفی کرده است: استراتژیهای عملیاتی و کیفیت بازی
10 هانگ و همکاران عوامل حیاتی در اتخاذ یک سیستم مدیریت دانش برای صنعت داروسازی 2005 این منبع علمی مقاله برای صنعت داروسازی انجام شده و الگو گیری، فرهنگ سازمانی، زیرساختهای سیستم اطلاعاتی، درگیری و آموزش کارکنان را به عنوان عوامل حیاتی موفقیت بیان کرده است.
11 لان باتم و همکاران شناسایی عوامل حیاتی موفقیت و سنجش عملکرد 2003 این منبع علمی مقاله عوامل حیاتی موفقیت در چهار دسته کلی: استراتژی، مدیریت منابع انسانی، سیستمهای اطلاعاتی معرفی کرده است.
جدول شماره 2-1: منبع علمی مقالههای صورت گرفته در داخل ایران
سال منبع علمی مقالهگران عنوان منبع علمی مقاله نتایج
1390 جعفر محمودی، فریدون احمدی شناسایی عوامل کلیدی موفقیت ERP درسازمانهای دولتی ایران در این منبع علمی مقاله برای تعیین عوامل کلیدی موفقیت ERP به 6 عامل اشاره شده است.
1388 فرج اله رهنمود و اصغر محمدی شناسایی عوامل کلیدی موفقیت سیستم مدیریت دانش در دانشکدهها و مراکز آموزش عالی تهران این منبع علمی مقاله عوامل حیاتی موفقیت برای سیستم مدیریت دانش بررسی کرده است و در این زمینه 8 عامل را معرفی کرده: توسعه منابع انسانی، جهت گیری استراتژیک دانایی محور، زیرساخت سیستمهای اطلاعاتی، فرهنگ مشارکتی، الگوگیری، ارزیابی و انتقال دانش و درگیری افراد
1388 عباس آسوشه و همکاران شناسایی عوامل حیاتی موفقیت در مدیریت ریسک برونسپاری سیستمهای اطلاعاتی در بانکهای تجاری ایران در جهت شناسایی عوامل حیاتی موفقیت در مدیریت ریسک برونسپاری سیستمهای اطلاعاتی 16 عامل را شناسایی شده است که ازجمله آنهاحمایت و مشارکت مدیران عالی، انتخاب درست پیمانکار، توجه دقیق به مشکلات خاص مشتری، داشتنیک دیدگاه درست از قرارداد برونسپاری، بکارگیرییک شرکت مشاوره ای واسط.........
1387 پرویز احمدی، لقمان رحمان پور عوامل حیاتی موفقیت در تدوین استراتژیهای مختلف در صنعت بانکداری این منبع علمی مقاله براساس تجزیه و تحلیل عوامل چهار ترکیب از CSF را پیشنهاد کرده است: توانایی مدیریت عملیات بانک، توسعه مارک و نشان تجاری بانک، توانایی بازاریابی بانکی و توانایی مدیریت بازار مالی
1384 محمود حسینی، منیره پناهی تبین عوامل کلیدی موفقیت در صنعت کاشی ایران این منبع علمی مقاله به شناسایی این عوامل در صنعت کاشی پرداخته و این عوامل را: کیفیت تولید، ارائه خدمات مشتریان، پاسخ سریع به تغییرات بازار، ارزیابی سریع و صحیح بازار و تولید محصولات متنوع بیان کرده است.
پایان نامهها: خانم میرانوری به شناسایی و اولویت بندی عوامل کلیدی در اجرای سیستم مدیریت امنیت اطلاعات در سازمانهای ایرانی در دانشگاه الزهرا پرداخته است. خانم خازنی رساله ای تحت عنوان عوامل کلیدی موفقیت و استراتژیهای بازاریابی الکترونیک در سازمان های کوچک و متوسط(SME) ایرانی در دانشگاه تربیت مدرس انجام داده اند، و در دانشگاه صنعتی شریف آقای کتب زاده برای بخش بالادستی صنعت گاز و نفت ایران در این زمینه کار کرده اند.
5-1 اهداف منبع علمی مقالهاین منبع علمی مقاله شامل دو دسته از اهداف کلی و فرعی میباشد:
هدف کلی
بررسی و شناسایی عوامل حیاتی در توفیق رقابت پذیری صنعت
اهداف فرعی
شناسایی نیازهای صنعت روانکارهای ایران جهت موفقیت
کمک به مدیران صنعت برای تخصیص بهینه منابع
تشریح روابط دویا چند جانبه میان عوامل حیاتی
اولویت بندی عوامل حیاتی موفقیت در صنعت روانکارهای ایران
6-1 سؤالات منبع علمی مقاله
1. آیا عوامل مرتبط با تولید از عوامل اصلی و حیاتی موفقیت در صنعت روانکارها میباشد؟
2. آیا عوامل مرتبط با تکنولوژی از عوامل اصلی و حیاتی موفقیت در صنعت روانکارها میباشد؟
3.آیا عوامل مرتبط با بازاریابی از عوامل اصلی و حیاتی موفقیت در صنعت روانکارها میباشد؟
4. آیا عوامل مرتبط با توزیع از عوامل اصلی و حیاتی موفقیت در صنعت روانکارها میباشد؟
5. آیا عوامل مرتبط با مهارت و توانمندیهای سازمانی، از عوامل اصلی و حیاتی موفقیت در صنعت روانکارها میباشد؟
6. آیا میان عوامل حیاتی موفقیت رابطه ای وجود دارد؟
7. چگونگی اولویت بندی عوامل حیاتی موفقیت در صنعت روانکارهای ایران؟
7-1 روش انجام منبع علمی مقالهاین منبع علمی مقاله از نظر هدف کاربردی و از لحاظ گردآوری دادهها، توصیفی- پیمایشی و ابزار آن پرسشنامه، و جامعه آماری آن را خبرگان صنعت روانکارهای ایران تشکیل میدهند.

 برای دانلود فایل کامل به سایت منبع مراجعه کنید  : elmname.com

یا برای دیدن قسمت های دیگر این موضوع در سایت ما کلمه کلیدی را وارد کنید :

 

در این منبع علمی مقاله ابتدا پس از انجام مطالعات کتابخانهای و بررسی منبع علمی مقالههای پیشین، مدل مناسب برای انجام منبع علمی مقاله انتخاب شد. سپس از طریق مصاحبه نظر هرکدام از مصاحبه شونده گان را درمورد عوامل مشخص شده در مدل تامپسون و استریکند پرسیده تا اگر مخالف عاملی هستند آن را حذف و اگر عامل جدیدی را در نظر دارند آنهارا بیان کنند. جمع بندی نتایج بررسی اولیه منجر به تهیه پرسشنامه نهایی جهت گردآوری اطلاعات و دیدگاه خبرگان در صنعت روانکارهای ایران خواهد شد. در آخر با استفاده از روش فرایند تحلیل شبکهای (ANP) میزان و ضریب اهمیت هریک از عوامل مشخص شده و عوامل حیاتی موفقیت براساس اهمیتشان اولویت بندی میشوند.
1-7-1 قلمرو منبع علمی مقالهقلمرو زمانی
با توجه به نوع منبع علمی مقاله، مدت انجام این منبع علمی مقاله از زمان تصویب پروپوزال حدود نه ماه به طول انجامید.
قلمرومکانی
قلمرو مکانی این منبع علمی مقاله را صنعت روانکارها در ایران تشکیل میدهد که عمده سازمان های فعال در این صنعت چهار شرکت ایرانول، سپاهان، پارس و بهران میباشد.
قلمرو موضوعی
این موضوع در مباحث برنامهریزی راهبردی قرار می گیرد.
2-7-1 جامعه و نمونه آماریدر این منبع علمی مقاله گروه خبرگان صنعت روانکارها در ایران که اغلب در چهار شرکت اصلی و بزرگ ایران (ایرانول، بهران، پارس و سپاهان) درحال فعالیت هستند به عنوان جامعه آماری در نظر گرفته و مقرر شد پس از مشورت با مدیران و مشاورین، افراد خبره و شایسته ای که در زمینههای مختلف صنعت شناخت کافی دارند به عنوان نمونه منبع علمی مقاله انتخاب و معرفی شوند.
8-1 تعریف واژگان و اصطلاحات کلیدی منبع علمی مقاله
موفقیت: دستیابی به ارزشها در جهت پیشی گرفتن از رقبا
عوامل حیاتی موفقیت: تعداد عواملی محدود که برای موفقیت در بازار لازم و ضروری میباشند و در تعیین برنامه راهبردی سازمانهااثر میگذارند.
فرایند تحلیل شبکهای: یکی از تکنیکهای تصمیمگیری چند معیاره است و در مجموعه مدلهای جبرانی قرار میگیرد.
عوامل تولیدی: عواملی که به استقرارکارخانه در مکانی که هزینه تولید درآنجا پایین باشد، و به انعطاف پذیری در تولید و شخصی سازی، طراحی وبرنامهریزی تولید با حداقل هزینه، بهروری بالای نیروی کار، استفاده مؤثر از داراییهای ثابت، کیفیت تولید، تولید با هزینه کم، دسترسی به نیروی انسانی ماهر و استفاده موثراز داراییهای ثابت اشاره دارد.
عوامل بازاریابی: عواملی که به تکنیکهای ارزیابی صریح و سریع بازار، خدمت مؤدبانه به مشتری، انجام صحیح سفارش خریدار(تعداد کم اشتباهاتیا بازگشت سفارش)، تنوع خط تولید محصول و انتخاب محصول، بسته بندی و ظاهر طراحی شده جذاب، مهارتهای تجارت، تبلیغات هوشمندانه، وارانتی و گارانتی برای مشتریان اشاره دارد.
عوامل تکنولوژیکی: عواملی که به توانایی فنی برای ایجاد پیشرفت نوآوریها در فرایند تولید، تجربه در فناوری مورد استفاده، تجربه منبع علمی مقاله علمی، توانایی نوآوری محصول و توانایی استفاده از اینترنت برای انتشار اطلاعات و... اشاره دارد.
عوامل توزیعی: عواملی که به ایجاد شبکهای قوی از عمده فروشان و خرده فروشان(یا توانایی توزیع الکترونیکی)، کسب فضای کافی بر روی قفسههای خرده فروشی، سرعت در تحویل، داشتن فروشگاههای خرده فروشی، هزینه توزیع پایین اشاره دارد.

فصل دومادبیات موضوع

1-2 مقدمهدر جهان امروز از جمله وظایف مهم مدیران تدوین استراتژیی است که برای سازمانها مزیت رقابتی داشته باشد، زیرا تغییرات غیرقابل پیش بینی در محیط، بسیاری از صنایع را زمین گیر کرده و یا از صحنه رقابت حذف میکند. و پیش بینیها در مورد آینده را با شکست مواجه ساخته است. امروزه سازمانها با محیطی پویا مواجه هستند و در این شرایط ، عوامل اصلی محیط داخلی و خارجی با سرعت و شدت فراوانی تغییر میکنند. شدت تغییرات، پیچیدگی، تکنولوژی و سرعت تلاطمی را ایجاد کرده که اگر هر سازمانی بخواهد فراتر از انتظار مشتریان خود عمل کند، توانمندیهایش را افزایش بدهد و در محیط رقابتی موفق باقی بماند، نیازمند تدوین استراتژی مناسب میباشد. این استراتژی باید بگونه ای باشد که در کسب مزیت رقابتی به آنها کمک کند. مزیت رقابتی عامل یا ترکیبی از عوامل است که سبب میشود سازمان دریک محیط رقابتی بسیار موفق تر از سایر سازمانها عمل نموده و مانع از تقلید آسان رقبا شود.
تعیین استراتژی در سازمانهای مختلف به گونههای متفاوتی انجام میشود کهیکی از سبکهای آن برنامهریزی استراتژیک میباشد. از منظر "السن" و "ایدی" برنامهریزی استراتژیک به معنای تلاشی منظم و سازمانیافته در جهت اتخاذ تصمیمات و انجام اقدامات بنیادی است که به موجب آن، این مسئله کهیک سازمان چیست؟ چه میکند؟ و چرا اموری را انجام میدهد؟ مشخص خواهد شد. برنامهها ارتباط مستقیمی با سیاستها، اهداف، ماموریتها، اندازه، پویایی، درجه پیچیدگی و ساختار سازمان دارند. از این رو برنامهریزی استراتژیک با نگاه به آن عوامل تعیین میشود. فرایند برنامهریزی استراتژیک یک نگرش و تجزیه و تحلیلی از شرکت و محیط مربوط به آن ارائه میکند، شرایط فعلی شرکت را توضیح میدهد و عوامل کلیدی مؤثر بر موفقیت را شناسایی میکند. (فرای و استونر، 1995)
لذا با توجه به نکته های فوق، سازمانهاجهت موفقیت نیازمند کسب مزیت رقابتی هستند. این مزیت رقابتی از طریق عواملی حاصل میشود که موفقیت سازمان را تضمین میکند که از آنهابه عنوان عوامل حیاتی موفقیتیاد میشود و سازمانها در جهت پیروزی و پایداری در محیط باید بر اساس این عوامل، برنامهریزی استراتژیک داشته باشند. در تعریف، عوامل حیاتی موفقیت آن دسته از اجزا تشکیل دهنده استراتژی هستند که سازمان باید در آنها برتری داشته تا مزیت رقابتی بدست آورد. (جانسون و شولز، 1999)
به طور کلی در برنامهریزی استراتژیک ابتدا باید به تعریف چشم انداز سازمان پرداخت تا در راستای آن اهداف اصلی سازمان از انجام فعالیتش مشخص شود. درمرحله دوم بر اساس اهداف و مقتضیات خاص شرکت، تعریف عوامل کلیدی موفقیت صورت میگیرد و در مرحله سوم به ارزیابی توانایی ها و پتانسیل های سازمان و عوامل محیطی آن پرداخته میشود. با در نظر گرفتن مراحل قبلی، استراتژیها در سطح سازمان تبیین می شوند. در مرحله پایانی به استراتژیها و برنامههای جزئی اجرایی پرداخته و در مقاطع مختلف زمانی، نحوه اجرای استراتژی مورد ارزیابی قرار میگیرد.
این فصل از پایان نامه قصد دارد این موارد را به تفصیل توضیح دهد. به لذا به دوبخش تقسیم میشود. در بخش اول ابتدا برنامه ریزی، برنامهریزی استراتژیک، ضرورت و مدلهای آن؛ و درگام دوم استراتژی، عوامل حیاتی موفقیت، رقابت پذیری و در نهایت مزیت رقابتی بیان میشود. در بخش دوم ابتدا به بیان تکنیکهای تصیم گیری پرداخته و در نهایت مدل تحلیل فرایند شبکهای معرفی میشود.
2-2 برنامه ریزیدر متون مدیریتی گاهی دو واژه planning , programming را به جای یکدیگر به کار میبرند؛ در حالی که programming به نوعی برنامهریزی جزئیتر دلالت دارد. برنامهریزی عبارت است از فرایندی دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولیدیک خروجی منسجم در قالب سیستمیهماهنگ ازتصمیمات. برنامهریزی فکر کردن راجع به آیندهیا کنترل آن نیست بلکه فرایندی است که میتواند در انجام این امور مورد استفاده قرار گیرد. برنامه ریزی، تصمیمگیری در شکل معمول آن نیست بلکه از طریق فرایند برنامه ریزی، مجموعهای از تصمیمات هماهنگ اتخاذ میشود. و میتواند برای زمان حال یا آینده انجام شود. برطبق این تعریف تصمیم گیریهای مقطعی و ناپیوسته و اتخاذ سیاستها برای پیشبرد سازمان در زمان حال یا آینده برنامهریزی نیستند. برنامهریزی متکی بر انتخاب و مرتبط ساختن حقایق(مفاهیم واقعی، قابل آزمون و اندازه گیری) است. دیدگاهها، عقاید، احساسات و ارزشها به عنوان حقایقی تلقی میشوند که فرایند برنامهریزی بر اساس آنها سازمان داده میشود. همانطور که اشاره شد برنامهریزی صرفاًیک فرایند تصمیمگیری نیست بلکه فرایندی شامل روشن ساختن و تعریف حقایق و تشخیص تفاوت بین آنهاستیا به عبارتی گونه ای فرایند ارزیابی است که در پایان آن در انتخاب حقایق ارزیابی شده تصمیمگیری میشود. (زری باف و علیزاده، 1388)
بطور کلی برنامه ریزی بدین معنی است که مدیر از قبل درباره هدفها و اقدامات مورد نظر میاندیشد و کارها با اقدامات وی براساس یک روش، برنامه یا منطق قرار دارد. برنامه باعث میشود که سازمان دارای هدفهای بلندمدت شود و برای دستیابی به این هدفها، بهترین رویهها را اتخاذ نماید. گذشته از این، برنامهیعنی رهنمودی که بدان وسیله سازمان به مقاصد زیر نایل میشود: 1. سازمان برای رسیدن به هدفهای خود منابع مورد نظر را به مصرف میرساند. 2. اعضای سازمان به فعالیتها و کارهایی میپردازند که با هدفهای منتخب و روشهای مورد نظر سازمان سازگار است. 3. پیشرفت در جهت هدفها تحت نظر و کنترل قرار میگیرد، به گونه ای که اگر میزان پیشرفت رضایت بخش نباشد، بتوان اقدامات اصلاحی به عمل آورد. ( استونر، 1377)
1-2-2 ویژگی‌های برنامه ریزیبرنامه ریزی یک فرایند ذهنی آگاهانه با خصوصیات زیر است:
1. تشخیص یک نیاز یا انعکاس یک انگیزه2. جمع‌آوری اطلاعات3. مرتبط ساختن اطلاعات و عقاید4. تعریف اهداف5. تأمین مقدمات6. پیش‌بینی شرایط آینده7. ساخت زنجیره‌های متفاوتی از اقدامات مبتنی بر تصمیمات متوالی8. رتبه‌بندی و انتخاب گزینه‌ها9. تعریف سیاستها10. تعریف معیارهای ابزار ارزیابی برنامه (www. bahar. co. ir)
 2-2-2 اهمیت و ضرورت برنامه ریزیدر میان همه وظایف مدیریت، برنامهریزی از اساسی‌تر‌ین آنهاست که مانند پلی زمان حال را به آینده مرتبط میسازد. جمعیت رو به افزایش امروز، استفاده بی رویه از منابع طبیعی، بکارگیری امکانات اقتصادی، فیزیکی و اجتماعی به منظور رفاه و ارتقای سطح زندگی از طرفی، و از طرف دیگر انفجار علم و تکنولوژی و نیز انفجار ارزشها از پدیدههای بارز و بسیار حساس عصر ما بوده و سازمانهارا تحت تأثیر قرار میدهند، و وجود این عوامل بر ضرورت انکار ناپذیر برنامهریزی می‌افزاید. در صورت عدم بکارگیری برنامه ریزی در سازمان، فعالیتها بسیار کند و پرهزینه میشود. بنابراین اتلاف زمان، منابع و کاهش کارایی و بهره وری سازمانی و در نهایت کاهش رضایت شغلی و عدم تحقق اهداف شخصی و سازمانی را در پی خواهد داشت. بدین ترتیب برنامه ریزی در جهان امروز پدیده ای اجتناب ناپذیر است چراکه میتوان با برنامهریزی در مورد چگونگی استفاده از منابع سازمان تصمیمگیری کرد و هر سیستمی برای پایداری و بقای خود باید به این مسئله توجه خاصی داشته باشد. لیکن اهمیت برنامه ریزی را میتوان به موارد زیر نسبت داد :
1. ارائهیک چهارچوب واحد برای تصمیم گیری در سازمان.
2. کمک به تشخیص فرصتها و تهدیدات بالقوه و بالفعل.
3. ارائه معیارهایی برای عملکرد شخصی و سازمان.
4. تعیین کننده جهت و اهداف سازمان.
5. کنترل سازمان از طریق بودجه بندی آن.
6. صرفه جویی در وقت، منابع مالی، مادی و انسانی.
7. عاملی برای افزایش کارآیی و اثربخشی سازمان (کافمن، 1374)
 3-2-2 اصول برنامه‏ریزیدر برنامه‏ریزی سه اصل باید همواره رعایت شود؛ آن سه اصل‏ عبارتند از:
1. اصل انعطاف‏پذیری: برنامه‏ریزی باید منطبق با نیازهای ‏یک مؤسسه و سازمان باشد. هیچ طرح‏ ایده‏آل و جامع و منحصر بفردی از استراتژیها، سیاستها و برنامه‏های‏ عملیاتی وجود ندارد که طرح و برنامه‏هاییک مؤسسه را بتوان با آن‏ سنجید.
2. اصل تجدیدنظر: چون هیچ‏گونه‏ تضمینی برای انجام آنچه در برنامه‏ریزی پیش‏بینی شده است، وجود ندارد، لذا بعد از برنامه‏ریزی‏ نباید آینده‏نگری و پیش‏بینی آینده را کنار گذاشت. در طی دوره اجرای‏ برنامه‏ها، باید در زمانهای مختلف‏ در برنامه تدون شده تجدیدنظر کرد و در صورت لزوم، اصلاحات لازم را به‏ عمل آورد.
3. اصل توجه به تعهدات و امکانات: در برنامه‏ریزی باید به‏ تعهدات و امکانات مؤسسه توجه کرد و براساس امکانات و زمان کمتر از تعهدات برنامه‏ریزی نمود. اصل‏ تعهدات در واقع افق برنامه را مشخص‏ می‏کند. (اسماعیل پور، 1386)
 4-2-2 موانع و محدودیتهای‏ برنامه‏ریزیدر برنامه‏ریزی موانع و محدودیتهای زیادی وجود دارد که در زیر به تعدادی از آنها بصورت فهرست وار اشاره شده است:
1. وقایع و بحرانهای محیطی: وقایع و رویدادهای محیطی‏ همواره غیرقابل کنترل هستند. پیش‏بینی و برآوردهای آینده همیشه‏ دقیق نیستند و برنامه‏هایی که برای این گونه پیش‏بینی‏ها و برآوردها تدوین‏ می‏گردند، ممکن است به شکست‏ بیانجامد.
2. مقاومتهای داخلی: افراد ممکن‏ است در مقابل تغییرات ناشی از اجرای‏ برنامه‏ها مقاومت کنند. این مقاومت‏ها ممکن است در سه سطح مقاومت‏ شخصی، مقاومت تخصصی و مقاومت‏ براساس منافع و موقعیت اشخاص یا گروه انجام گیرد. بنابراین با وجود مقاومت های فوق، اجرای برنامه‏ها ممکن است با عدم موفقیت مواجه‏ شود.
3. برنامه‏ریزی پرهزینه می‏باشد، زیرا نیاز به مطالعه و کار فراوان دارد.
4. برنامه‏ریزی یک کار سخت و پرمشقتی است زیرا به تبحر زیاد، خلاقیت بیش از اندازه، قدرت تجزیه و تحلیل و استنتاج فراوان نیاز دارد. (همان ماخذ، 1386)
 5-2-2 سیر تکاملی برنامه ریزیدر نگرش سنتی مدیریت، برنامهریزی نقطه شروع تمام حرکتهاست که اهمیت آن از گذشته دور برهمگان آشکار گردیده و آن‏را اساسی ترین وظیفه مدیریت دانسته اند. برنامهریزی در سیر تکاملی خویش، دستخوش تحولات بسیار قرار گرفت که طی سه دوره قابل تفکیک است. (علی احمدی وهمکاران، 1388)
 1- 5-2-2 محصول گراییقدیمیترین دوره مربوط به دورهی محصول گرایی میشود. در این دوره فرض بر ایستا بودن محیط و عدم تغییرات چندان بوده که این تغییرات اثر زیادی در پیشرفت سازمان نداشته و تمام توجه سازمان معطوف به درون سازمان بوده، به همین خاطر برنامه ریزیها به صورت بلند مدت صورت میگرفت. تاکید اصلی این دروه بر محصول بوده و مدیران سازمان تصمیم گیرنده اصلی به شمار میآمدند و خبری از سلایق و علایق مشتری نبود. لذا محور اصلی تولیدکنندگان بودند که به تولید انبوه میپرداختند.
 2- 5-2-2 بازارگراییبا گذر از دوره محصول گرایی به دوره بازارگرایی، رقابت شرکتها در جهت کسب سهم بالاتری از بازار موجود پیچیده تر و فشرده تر گردید و نتیجه آن محیطی پویا و پرتغییر بود. در این محیط رقابتی مشتریان در انتخاب فرآوردهها وخدمات دلخواه خود قدرت بیشتری یافتند. در نتیجه محصولات به صورت متنوع درآمد، تمرکز بر بازار مصرف شد و مشتری حرف اول را میزد. در این دوره سازمانها برنامهریزی میان مدت انجام میدادند و برنامهریزی استراتژیک در سطح شرکتها صورت میگرفت.
 3- 5-2-2 فراصنعتیگذر از دوره‎های مختلف محصول‎گرایی و بازارگرایی و ظهور عصر فراصنعتی که در آن دانش و اطلاعات محور اصلی حرکتهای بشری است، سازمانها را با چالش جدیدی مواجه ساخته است. در این دوره بازارها به شدت رقابتی شدند، بر این اساس مزیت رقابتی از آن سازمانهایی است که با تمرکز بر ارزش‎آفرینی و مشتری‎گرایی به توسعه و تنوع محصولات خود همت گمارند؛ و همچنین گرایشهای تعاملی و برنامهریزی بعنوان مبنایی براییادگیری سازمان شکل گرفت.
 6-2-2 انواع گرایشهای برنامه ریزی1 ارتجاعی: گذشته نگر
2 غیرفعال: حال
3 فعال: آینده
4 تعاملی: در نظر گرفتن گذشته / حال و آینده
1-6-2-2 گرایش ارتجاعی ( گرایش به گذشته)
گذشته‏گرایان وضعیت گذشته را نسبت به حال ترجیح می‏دهند و بر این باور هستند که امور از بد به سوی بدتر شدن می‏رود. بنابراین آنها نه‏ فقط در برابر تغییرات مقاومت نشان می‏دهند، بلکه تلاش می‏کنند تا‏ تغییرات قبلی را خنثی کرده و به موقعیتی بازگردند که در گذشته‏ داشته‏اند. آنها معمولا افسوس«روزهای خوب گذشته»را می‏خورند، تمایلی که آنهانسبت به گذشته دارند، فلسفه مدیریت آنان را واپس‏گرا می‏سازد.
گذشته‏گرایان بیشتر تحت تأثیر نفرت‏هایشان حرکت می‏کنند تا عشق‏هایشان. جهت‏گیری آنان بیشتر جبرانی ‏است نه خواستاری‏. آنها بیشتر سعی می‏کنند که از ناخوشایندها بپرهیزند نه اینکه خویشاندها را بدست آورند. آنها در هر پیشنهادی تازه‏های کمی می‏بینند و تازه‏های‏ کمتری برای آنان شایستگی پذیرش دارد. از آنجا که تغییرات تکنولوژیک بسیار آشکار است و‏ همیشه پیچیدگی تکنولوژی در گذشته کمتر از حال بوده است، تکنولوژی‏ در نظر گذشته‏گرایان عامل اساسی گرفتاری های آنهاست. آنها هنر را بر علم‏ ترجیح می‏دهند،در برخورد با مسائل بر عرف‏، کشف و شهود و قضاوت‏های مبتنی بر تجربه‏ طولانی متکی می‏شوند. در نظر آنان هرقدر تجربه بیشتر باشد بهتر است. به همین دلیل آنان برای ارشدیت، بی‏جنبشی، سن، پایگاه سازمانی و مسئولیت‏های متناسب با آنها ارزش فراوان قائل‏ هستند.
گذشته‏گرایان پیچیدگی را دوست ندارند و سعی می‏کنند که از آن‏ بپرهیزند. آنان سیستم‏های پیچیده را به مسائل ساده که راه‏حلهای ساده نیز دارند(راه‏حلهایی که تجربه شده و درست هستند)تجزیه می‏کنند. آنها کسانی هستند که برای همه مسائل راه‏حل پیشنهاد می‏کنند اما برنامه‏ریز نیستند. سعی می‏کنند که گذشته را با تخریب وضعیت پیچیده‏ای که‏ فکر می‏کنند محصول برنامه‏ریزی دیگران است بازگردانند.
برخلاف حال‏گرایان، گذشته‏گرایان سوار بر موج نمی‏شوند، آنها سعی می‏کنند بر خلاف جهت موج به سوی ساحل آشنا شنا کنند. بنابراین تعجب‏آور نیست که این نگرش زمانی موفقیت‏آمیز بوده باشد، اما امروز تعداد موسسات و سازمانهایی که چنین رویه‏ای را بپذیرند رو به‏ کاهش است. ( ایکاف، 1371)
2-6-2-2 گرایش غیرفعال (گرایش به حال)
افراد غیر فعال از آنچه وجود دارد راضی هستند. آنها علاقه ای به بازگشت به وضعیت پیشین ندارند و از تغییر هم دلخوش نیستند. بنابراین سعی میکنند از تغییر جلوگیری نمایند. هدف آنها بقا و ثبات است. اگر در چنبر موج تغییر گرفتار شوند، کوشش میکنند که به لنگر بیاویزند.
مدیریتهای غیرفعال ممکن است باور نداشته باشند که وضعیت موجود بهترین وضعیت است، اما معتقدند که این وضعیت به اندازه کافی خوب است یا انتظار بیش از این عاقلانه نیست.
غیر فعالان بر این باورند که دخالت دیگران در جریان امور، حتی با نیت خوب اوضاع را به هم میریزد و این یعنی تأخیر فرد غیر فعال در واکنش نسبت به آشفتگی ایجاد شده توسط دیگران تا وقوع بحران؛ یعنی تا هنگامیکه بقا و ثبات آنها مورد تهدید قرار گیرد. از اینجاست که آنها مدیریت بحران و برلبه تیغ راه رفتن را تجربه میکنند. حتی دربحرانهاحداقل تلاش لازم برای باز گشتن به تعادل را به کار میبرند. برعکس آنچه که از نام آنها برمیآید، غیرفعالان بسیار فعالند، حتی هنگامیکه بحرانی هم نیست، که به ندرت اتفاق میافتد، زحمت زیادی میکشند تا از وقوع رویدادها جلوگیری کنند.
سازمانهای غیر فعال به آداب بیشتر از کارآرایی اهمیت میدهند. در این سازمانها به سازگاری ارزش بیشتری داده میشود تا به آفرینندگی. سازمانهای بی کنش به این دلایل به دیکتاتوری وسیلهها و دموکراسی هدفها گرایش دارند. آنها فکر میکنند که به صاحبان منافع به ویژه به سرمایه گذاران و مشتریانشان خدمت میکنند و بهتر از آنهام یدانند چگونه منافع آنها را حفظ کنند. این سازمانها کوشش میکنند از طریق حیاتی جلوه دادن خود در نظر مخدومین و خادمین، ادامه حیات خود را تضمین کنند.
سازمانی میتواند با مدیریت غیر فعال سر کند که ادامه حیات آن ارتباطی به عملکرد نداشته باشد؛ یعنی به کمک مالی دولت متکی باشد. لذا شگفت آور نیست که چنین سازمانهایی دربرابر اقدامهای مربوط به اندازه گیری عملکردشان مقاومت کنند. نمونههای بسیاری از غیر فعال بودن را میتوان در میان سازمانهای دولتی، ادارات خدماتی، شرکتهای سهامی و دانشگاهها مشاهده کرد. (یارمحمدیان، 1390)
3-6-2-2 گرایش فعال ( آینده گرایی): سبک فراگیر مدیریتی
طرفداران این نوع گرایش از بازگشت به وضعیت پیشین یا رضایت دادن به حال، خشنود نیستند. آنها به شدت معتقدند که آینده از حال و گذشته بهتر خواهد بود. بنابراین دوست دارند تغییر را شتاب دهند و از فرصتهای ناشی از آن بهره گیرند. آنها معتقدند که تکنولوژی عامل اصلی تغییر است. آنها به عکس غیر فعالان به کار متوسط رضایت نمیدهند. و شیفته روشهای علمیمقداری، مثل برنامهریزی خطی، طرح ریزی، تجزیه و تحلیل ریسک و... هستند. فعالان بیشتر به آزمایش تکیه میکنند و به تجربه اهمیت نمیدهند، رویکرد خلاقانه دارند و تمایل به پیشگام بودن در شیوههای نو دارند.
برنامهریزی دریک سازمان فعال عبارت است از پیش بینی آینده و آماده شدن برای آن و به عبارت دیگر برنامهریزی امروز برای کاری که در آینده باید انجام شود. فعالان بیشتر نگران از دست دادن فرصت هستند تا اینکه نگران ارتکاب اشتباه باشند. سبک برنامهریزی آنها به صورت از بالا به پایین است. آنها آرمانگرا هستند و چیزی فراتر از بقا میخواهند و به دنبال شکار فرصتها در جهت بهبود وضعیتشان میباشند. با این حال آینده گرایان برای آینده برنامهریزی میکنند، ولی آینده را برنامهریزی نخواهند کرد. آینده گرایان ن در پی تغییر درون سیستم هستند و نه تغییر خود سیستم یا محیط آن. لذا آنها میخواهند سوار بر موج متلاطم باقی بمانند و نه آنکه برخلاف موج حرکت کنند. (علی احمدی، 1388)
4-6-2-2 گرایش تعاملیطرفداران برنامهریزی تعاملی بر آن هستند که آرمان آینده باید بسی بهتر از حداکثر توانایی کنونی باشد. بنابراین، گرایش تعاملی به جای بها دادن به بهترین عملکرد در زمان مشخص و تحت شرایط مشخص، به بهبود عملکرد در طول زمان ارج مینهد. هدف آن حداکثر کردن توانایی یادگیری و سازگارکردن یعنی توسعه است. گرایش تعاملی تنها گرایشی است که به توسعه فرد، سازمان، اجتماع و بهبود کیفیت زندگی میانجامد.
گرایش تعاملی، گذشته، حال و آینده را به عنوان بخشهای مجزا اما جنبههای غیرقابل تفکیک که باید برای آن برنامهریزی کرد میشناسد. هر شرکت کننده فرصت مییابد تا به درک خود نسبت به اینکه رفتارش چگونه بر عملکرد کل اثر می‌گذارد و درنتیجه این عملکرد را بهبود میبخشد بیفزاید. به عبارت دیگر، هرکس که با سیستمی سروکار دارد یک یاری دهنده بالقوه در طراحی مجدد آن است چرا که فایده اصلی برنامهریزی تعاملی از طریق مشارکت در آن به دست می‌آید. این حالت توسعه فردی و سازمان را تسهیل میکند. این توسعه، بدون توجه به نتیجهی کار در فرایند مشارکت روی می‌دهد. در چنین زمینه ای است که کار، بازی و یادگیری در هم تنیده میشود و توسعه به بار مینشیند. بنابراین، برنامهریزی تعاملی پارادایم طراحییک آینده مطلوب و کشف راههای رسیدن به آن در مقابل پارادایم پیش‌بینی و آمادگی است.
در این نوع برنامهریزی به علت دید کل نگر، بخشها و سطوح یک سازمان همزمان و وابسته به هم برنامهریزی میکنند، لذا به نتیجه بهتری دست مییابند. این مفهوم از برنامهریزی که همه با هم و دریک زمان انجام میشود مخالف برنامهریزی ترتیبی از بالا به پایین یا از پایین به بالا در سازمان است. (بینش، 1384)
7-2-2 انواع روشهای برنامهریزی
برنامهها برای مقاصد متنوعی تنظیم می‌شوند و به فراخور هر وضعیت به گونه‌ای متناسب با آن شکل می‌گیرند. لذا دسته بندی ذیل را می توان برای انواع برنامهریزی عنوان کرد:
1-7-2-2 برنامه‌ریزی تخصصیگاهی با توجه به ماهیت تخصصی برخی از وظایف مدیریت برای انجام آنها برنامه‌ریزی می‌شود. این برنامهریزیها را برنامهریزی تخصصی می‌نامند که بر اساس وظایف مدیریت در سازمان عنوان می‌شود. الف) برنامهریزی و کنترل تولید (مدیریت تولید): عبارت است از تعیین نیازها و تأمین ابزار و تسهیلات و تربیت نیروی انسانی لازم برای تولید محصولات و کالاها با توجه به تقاضای موجود در بازار و نیازهای پیش بینی نشدهی جامعه.
ب) برنامهریزی نیروی انسانی: در این نوع از برنامهریزی با تعیین افراد مورد نیاز سازمان در سالهای آینده امکانات و تسهیلات مورد نیاز (انتخاب، آموزش، ترفیع، بازنشستگی و... ) تخمین زده می‌شود. برنامهریزی نیروی انسانی با تهیه نمایشگر (ساختار) سازمانی آغاز می‌شود و مواردی نظیر تهیه نمایشگر جانشین و ترفیع، تدوین آیین نامه استخدامی و تنظیم برنامههای آموزشی ضمن خدمت را در بر میگیرد. ج) برنامهریزی مالی و تنظیم بودجه: عبارت است از تعیین میزان و چگونگی منابع و همچنین تعیین میزان و چگونگی مصارف مالی به منظور تأمین هدفهای مؤسسه، صاحبان و کنترل کنندگان آن میباشد.
2-7-2-2 برنامهریزی عملیاتی (اجرایی)برنامههای اجرایی برای به اجرا درآوردن تصمیمات راهبردی طرح می‌شوند، به عبارت دیگر برنامههای اجرایی عبارتند از تصمیمات کوتاه مدت که برای بهترین استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محیط اتخاذ می‌گردد.
مراحل برنامهریزی عملیاتی عبارتند از:
الف) تدوین برنامههای کوتاه مدت (مانند تنظیم بودجه و زمانبندی)
ب) تعیین معیارهای کمی و کیفی سنجش عملکرد و ارزیابی هزینههای اجرای عملیات
ج) ارزیابی برنامهها و تعیین موارد انحراف عملکرد از آنها
د) تجدید نظر در برنامهها و تهیه برنامههای جدید. (دو ماهنامه توسعه انسانی پلیس، شماره 7)
3-7-2-2 برنامهریزی استراتژیک (راهبردی)برنامهریزی استراتژیک نوعی برنامهریزی فرایندی است. دلیل فرایندی بودن برنامهریزی در نوع و گونهی پدیدههایی است که برای آنها برنامهریزی صورت میگیرد. در برخورد با این پدیدهها به دلیل اینکه پیوسته در حال دگرگون شدن هستند باید برنامهریزی آنهابه گونه ای انجام گیرد که قابلیت بازخورد و تطبیق با شرایط جدید را داشته باشد. (ایوانز، 2003) در تعریف برنامهریزی استراتژیک به عنوان فرایند تشخیص محیط داخلی و خارجی سازمان بیان میشودکه در واقع به تصمیمگیری در مورد چشم انداز و ماموریت، اهداف کلی، ایجاد و انتخاب استراتژیهای عمومیکه قابل پی گیری باشد میپردازد، و عمل تخصیص منابع برای رسیدن به اهداف سازمانی را به عهده دارد. (هلریگل و همکاران، 2005)
هدف از برنامهریزی استراتژیک همسویی فعالیتهای سازمان با محیط مربوطه میباشد چراکه این هدف ادامه بقا و اثر بخشی را برای سازمان به دنبال دارد. این فرایند ملزم نظارت سازمان بر محیط داخلی و خارجی خود میباشد تا دائماً تغییرات مورد نیاز را در برنامههای تاکتیکی و راهبردی موجود ایجاد کند یا به ایجاد مجموعهای دیگر از برنامهها بپردازد. (اُبنگ، 2008)
نویسندگان و اندیشمندان مدیریت هر کدام تعریف خاصی از این نوع برنامهریزی ارائه داده اند که در ذیل به مواردی از آنها اشاره شده است:
از نظر"لرنر" برنامهریزی استراتژیک فرایند تغییر سازمانی مستمر و پیچیده ای است که اگر ویژگیهای زیر ترکیب شوند، فرایند برنامهریزی استراتژیک موفق و جامعی را تعریف میکنند. برنامهریزی استراتژیک: نگاه به آینده دارد و تمرکز بر آینده پیش بینی شده است. به این مسئله توجه دارد که جهان بعداز 5 الی 10 سال چه تفاوتهایی با اکنون خواهد داشت. درصدد خلق آینده سازمان برمبنای آن چیزی است که احتمال میرود در آینده ایجاد شود.
- برمبنای تجزیه و تحلیل روندها و سناریوهای پیش بینی شده برای گزینههای ممکن در آینده است و نیز برمبنای تجزیه و تحلیل دادههای داخلی و خارجی است.
- منعطف و متمایل به ایجاد تصویری بزرگ از آینده سازمان است. برنامهریزی استراتژیک سازمان را با محیطش تطبیق میدهد، زمینه ای برای دسترسی به اهداف ایجاد میکند، چارچوب و جهتی برای سازمان فراهم میسازد تا به آینده دلخواه خود برسد. چارچوبی به وجود میآورد که میتوان با تجزیه و تحلیل کامل سازمان، محیط داخلی و خارجی و پتانسیل های سازمان در آن چارچوب به مزیت رقابتی دست یافت. این امر سازمان را قادر میکند تا به روندها، اتفاقات، چالشها و فرصتهای به وجود آمده، ازطریق چارچوبی از بینش و ماموریت ایجاد شده توسط فرایند برنامهریزی استراتژیک پاسخ دهد.
- فرایندی نظری و کیفی است. برنامهریزی استراتژیک، دادههای نرم مانند: تجارب، نیات و ایدههای موجود در گفتگوهای روزانه سازمان را ترکیب میکند و درصدد ارائه یک بینش و هدف سازمانی روشن است.
- به سازمان اجازه تمرکز میدهد، زیرا فرایندی پویا و مستمر از فعالیتهای خود تحلیلی است.
- فرایندیادگیری مستمر، در جریان و گفتگوی سازمانی است که به فراتر از دسترسی بهیک سری اهداف از پیش تعیین شده توسعه مییابد. برنامهریزی استراتژیک درصدد است روشی که یک سازمان فکر و عمل میکند را تغییر داده و یک سازمانیادگیرنده به وجود آورد.
- وقتی موفقیت آمیز باشد، تمام نواحی عملیاتی را تحت تاثیر قرار داده و به عنوان قسمتی از فلسفه و فرهنگ سازمان درمیآید. (لرنر، 2002)
از منظر "آرمسترانگ" برنامه‏ریزی استراژیک شامل بستر یا چارچوبی برای عملی ساختن تفکر استراتژیک و هدایت عملیات بر پایه حصول نتایج مشخص و برنامهریزی شده است که براساس آن اهداف، مأموریت، ارزشها، چشم‏انداز و استراتژیهای سازمان مشخص می‏شود. (آرمسترانگ، 1384)
از نظر "برایسون" برنامه‏ریزی استراتژیک روشی سیستماتیکی است که فراگرد مدیریت استراتژیک را پشتیبانی و تأیید می‏کند. برنامه‏ریزی استراتژیک‏ متضمن همه اقداماتی است که منجر به تعریف اهداف و تعیین استراتژیهای مناسب جهت دستیابی به آن اهداف برای کل سازمان می‏شود. (برایسون، 1386)
از نظر "پیرنیا" برنامه‏ریزی استراتژیک مطالعه تصیم‏گیری تعیین‏کننده اهداف و هماهنگ‏کننده فعالیتهای سازمان است. (پیرنیا، 1382)
از نظر "مشبکی" برنامه‏ریزی استراتژیک عبارت است از تعیین هدفهای سازمان و اتخاذ تصمیم در خصوص برنامه‏های جامع عملیاتی که منجر به دستیابی‏ به اهداف بلند مدت و حیاتی سازمان در محیط رقابتی بوده که ضمن آن اهداف و خطوط کلی فعالیتها و مأموریتهای بلندمدت سازمان تعیین‏ می‏شود. (مشبکی، 1385) در برنامهریزی استراتژیک اصل اساسی بر این است که از یک سو با بهره گیری از فرصتهای خارجی و پرهیز از تأثیرات ناشی از تهدیدات خارجی و با کاهش دادن آنها، به تدوین راهبرد پرداخت؛ و از سوی دیگر در تدوین این استراتژیها هدف این نیست که بهترین استراتژی مشخص شود، بلکه هدف درواقع تعیین استراتژیهای قابل اجراست. از نظر برایسون، برنامهریزی استراتژیک فرایندی هشت مرحله ای و بسیار منظم تر، مدبرانه تر و مشارکتی تر از سایر فرایندهاست که عبارت اند از: آغاز برنامهریزی استراتژیک و رسیدن به توافق درباره محتوای آن، تعیین و شناسایی دستورها، روشن ساختن رسالتها و ارزشها، ارزیابی محیط خارجی (فرصتها و تهدیدها)، ارزیابی محیط داخلی (نقاط قوت و ضعف)، شناسایی مسائل استراتژیک، تنظیم استراتژیهایی برای مدیریت مسائل و تدوین دیدگاه کارساز برای آینده. این هشت مرحله باید در هر مرحله از فرایند اجرا، ارزیابی شود و به نتیجهگیری منتهی گردد (بهزادفر و زمانیان، 1387)
1-3-7-2-2 اهمیت برنامهریزی استراتژیکاولین ارزش و اولویت برنامهریزی استراتژیک، کمک به سازمان برای فعالیت موفق در محیطی پیچیده و پویا است. برنامه ریزی استراتژیک توانایی سازمان را برای حل مسائل و مشکلاتی که در پیش روی سازمان قرار دارد افزایش میدهد. (پیرس و رابینسون، 1387) در واقع برنامهریزی استراتژیک، ابزار مدیریتی توانمندی است که برای کمک به شرکتهای کوچک طراحی میشود تا آنها به صورت رقابتی خود را با تغییرات پیش بینی شده محیط تطبیق دهند. خصوصاً، فرایند برنامهریزی استراتژیک یک نگرش و تجزیه و تحلیلی از شرکت و محیط مربوط به آن ارائه میکند؛ شرایط فعلی شرکت را توضیح میدهد و عوامل کلیدی موثر بر موفقیت آن را شناسایی میکند. ( فرای و استونر، 1995)
منبع علمی مقالهها نشان میدهد که عملکرد سازمانهایی که به برنامه ریزی استراتژیک می پردازند بیشتر و بهتر از دیگر سازمآنهاست. دستیابی به یک حلقه ارتباطی مناسب بین محیط یک سازمان و استراتژیهای آن، ساختار و فرآیندهای آن سازمان، آثار مثبتی بر عملکرد آن دارد. (دیوید و ویلن، 1386)
2-3-7-2-2 سطوح برنامهریزی استراتژیکفرآیند برنامهریزی استراتژیک با توجه به اندازه شرکت در دو یا سه سطح تعریف می شود. در سازمانهای بزرگ که دارای چند کسب و کار هستند. استراتژیها در سه سطح از سازمان تعریف می شوند. در سازمانهای کوچک ممکن است در دو سطح تعیین شوند. این سطوح عبارتند از: (اعرابی و آقا زاده. 1386)
سطح سازمانی: هدف از برنامه ریزی استراتژیک در این سطح، هدایت نمودن و مشخص کردن جهت گیری کل سازمان است.
سطح بخشی: در سازمانهای بزرگ که دارای بخشهای مختلف مستقلی هستند. در راستای ماموریتها و استراتزیهای سطح سازمانی، برای هر یک از بخشهای سازمان استراتژیهایی تعیین می شود.
سطح عملکردی: در این سطح بر اساس اهداف و استراتژیهای سطوح بالاتر برای هر یک از عملکردهای سازمان، استراتژی عملکردی تعریف می گردد. (همان ماخذ)
3-3-7-2-2 ویژگیهای برنامهریزی استراتژیک1. برنامهریزی استراتژیک، انعکاسی از ارزشهای حاکم بر جامعه است. جهان بینیها، اعتقادات وسنتهای جامعه در برنامهریزی استراتژیک منعکس میشود.
2. برنامهریزی استراتژیک معطوف به سؤالات اصلی و مسائل اساسی سازمانها است. سؤالاتی از این قبیل « برنامههای امروز سازمان چیست؟» و « برنامههای آتی چه باید باشد؟ ».
3. برنامهریزی استراتژیک با مطرح ساختن اهداف بلند مدت و تبیین رسالتهای سازمان، مدیران را در انجام فعالیتهایشان هم جهت و هماهنگ میسازد.
4. برنامهریزی استراتژیک دارای دید دراز مدت است و افقهای دورتری را در سازمان مطرح میسازد.
5. برنامهریزی استراتژیک، عملیات و اقدامات سازمان را در دورههای زمانی نسبتاً طولانی هماهنگ نموده و به آنهاپیوستگی و انسجام میبخشد.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *