منبع علمی مقاله user7-8

به صورت ویژه سپاس گذاری می کنم از استادان گرامی جناب آقای دکتر عباسپور(استاد راهنما)، دکتر مهاجر(استاد مشاور) و دکتر رحیمیان(استاد داور) که در طول دوره کارشناسی ارشد و به ویژه در تدوین این اثر فراتر از راهنمایی علمی، صبورانه به این حقیر زندگی و انسانیت آموختند. از خداوند برای این بزرگواران طول عمر آرزو می کنم، به امید آنکه محبت و یاری ایشان همیشه شامل حال دانشجویان باشد.

چکیده:
در این منبع علمی مقاله سعی شده است با استفاده از روش کارت های امتیازی متوازن عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم بر اساس برنامه راهبردی آن ارزیابی شود. به این منظور پس از مطالعه برنامه راهبردی، 12 هدف استراتژیک شرکت که در حکم CSF ها (شاخص های کلیدی موفقیت) می باشند تعیین و 24 هدف که منجر به تحقق این شاخص های می شوند شناسایی شدند. سپس این اهداف در قالب چهار بعد کارت امتیازی متوازن مورد بررسی در این منبع علمی مقاله (رشد و یادگیری، فرآیند های داخلی، مشتریان و خلق ارزش پایدار) تقسیم بندی شدند و نقشه استراتژیک شرکت تدوین شد. به منظور ارزیابی این 24 هدف با استفاده از استراتژی های خرد و شاخص های کمی مندرج در برنامه استراتژیک و ادبیات نظری موجود، مجموعا 117 KPI (شاخص کلیدی عملکرد) شامل 74 سنجه (گویه پرسشنامه) و 43 شاخص کمی تدوین شد. نتایج منبع علمی مقاله حاکی از آن است که عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم به صورت کلی نسبتا مطلوب و متوازن است.
کلمات کلیدی: ارزیابی عملکرد، کارت امتیازی متوازن، برنامه راهبردی، شرکت شهرک های صنعتی استان قم
فهرست مطالب
فصل اول 1
مقدمه 2
1-1: مسئله منبع علمی مقاله 3
1-2: اهمیت و ضرورت منبع علمی مقاله 5
1-3: اهداف منبع علمی مقاله 6
1-3-1: هدف کلی: 6
1-3-2: اهداف جزئی: 6
1-4:سوالهای منبع علمی مقاله 6
4-1-1: سئوال اصلی: 6
4-1-2:سئوال های فرعی: 7
1-5: تعریف نظری و عملی مفاهیم 7
1-5-1: تعریف نظری متغیرها: 7
1-5-2: تعریف عملیاتی متغیر ها: 8
فصل دوم 11
الف: مقدمه 13
ب: مبانی نظری منبع علمی مقاله 13
2-1: مبنی مفهوم شناسی ارزیابی عملکرد 13
2-1-1: تعریف ارزیابی عملکرد: 13
2-1-2: فواید ارزیابی عملکرد: 14
2-1-3: معایب و مشکلات سیستم های ارزیابی عملکرد 15
2-1-4: بررسی مختصر ارزیابی عملکرد سنتی و نوین و احصاء تفاوت ها 16
2-1-5: تعدادی دیگر از الگوهای ارزیابی عملکرد سازمان ها 18
2-1-5-1: جایزه دمینگ 18
2-1-5-2: جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج 18
2-1-5-3: جایزه کیفیت اروپایی 19
2-2: مبانی مفوم شناسی کارت امتیازی متوازن 19
2-2-1: تعریف کارت امتیازی متوازن 19
2-2-2: بستر شکل گیری کارت امتیازی متوازن 20
2-2-3: روند شکل گیری و تکامل کارت امتیازی متوازن 22
2-2-4: ابعاد کارت امتیازی متوازن 24
2-2-4-1: بعد مالی 24
2-2-4-2: بعد مشتریان 26
2-2-4-3: بعد فرآیند های داخلی: 30
2-2-4-4: بعد رشد و یادگیری 32
2-2-5: رابطه میان چهار منظر کارت امتیازی متوازن 33
2-2-6: توازن در ارزیابی متوازن 34
2-2-7: ویژگی های کارت امتیازی متوازن 35
2-2-8: کارکرد های کارت امتیازی متوازن 37
2-2-9:ارتباط کارت امتیازی متوزان با سایر سیستم ها و روش های ارزیابی عملکرد 39
2-2-10: وجه تمایز ارزیابی عملکرد متوازن در سازمان های انتفاعی و غیر انتفاعی 40
2-2-11: راهبرد و کارت امتیازی متوازن 43
2-2-12: موانع موجود در جهت استقرار کارت امتیازی متوازن 45
2-2-13: نقاط قوت ارزیابی عملکرد از طریق کارت امتیازی متوازن 46
2-2-14: مراحل ساخت کارت امتیازی متوازن 47
ج: پیشینه تجربی منبع علمی مقاله 49
2-3-1: تحقیقات داخلی 49
2-3-2: تحقیقات خارجی 51
د: چارچوب نظری تحقیق 52
2-4-1: پیاده سازی کارت امتیازی متوازن 53
2-4-2: معرفی شرکت شهرک های صنعتی استان قم و نقشه استراتژی آن 54
فصل سوم 57
مقدمه 58
3-1: روش تحقیق: 58
3-2: جامعه آماری: 58
3-3:روش نمونه گیری 58
3-4: نمونه منبع علمی مقاله: 59
3-5: ابزار و روش های جمع آوری داده ها 59
3-6: روایی پرسشنامه 60
3-7: پایایی پرسشنامه 61
3-8: روش تجزیه و تحلیل داده ها 61
3-9: قلمرو منبع علمی مقاله: 64
فصل چهارم 65
مقدمه 66
4-1: تجزیه و تحلیل جمعیت شناختی منبع علمی مقاله 66
4-1-1: جنسیت کارکنان 67
4-1-2: نوع همکاری کارکنان با شرکت شهرک های صنعتی 68
4-1-3 : سطح تحصیلات کارکنان 69
4-1-4: سطح تحصیلات کارکنان بر اساس جنسیت 70
4-2: تجزیه و تحلیل توصیفی نتایج منبع علمی مقاله 71
4-2-1: سئوال شماره 1: آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در بعد رشد و یادگیری متوازن و قابل قبول است؟ 74
4-2-1-1: بررسی وضعیت هدف "توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت" 74
4-2-1-2: بررسی وضعیت هدف "گسترش فرهنگ تعاملات درون سازمانی". 77
4-2-1-3: بررسی وضعیت هدف" آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی" 79
4-2-1-4: بررسی وضعیت هدف " توسعه دانش و فناوری روز در شرکت ". 82
4-2-2: سئوال شماره 2: آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در بعد فرایند های داخلی متوازن و قابل قبول است؟ 84
4-2-2-1: بررسی وضعیت هدف " ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیربنایی " 85
4-2-2-2: بررسی وضعیت هدف " نگهداشت منابع انسانی شرکت ". 87
4-2-2-3: بررسی وضعیت هدف" ایجاد امکانات زیست محیطی " 89
4-2-2-4: بررسی وضعیت هدف "تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی" 91
4-2-2-5: بررسی وضعیت هدف "افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی". 94
4-2-2-6: بررسی وضعیت هدف " توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی" 95
4-2-2-7: بررسی وضعیت هدف "ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتی" 98
4-2-2-8: بررسی وضعیت هدف "بهبود فرآیند جذب نیروی انسانی". 100
4-2-2-9: بررسی وضعیت هدف "هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک ها". 102
4-2-2-10:بررسی وضعیت هدف "شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی" 103
4-2-2-11: بررسی وضعیت هدف "توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت" 106
4-2-3 سئوال شماره 3: آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در بعد مشتریان متوازن و قابل قبول است؟ 110
4-2-3-1: بررسی وضعیت هدف"تسهیل حضور در بازار های خارجی" 110
4-2-3-2: بررسی وضعیت هدف "توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی" 113
4-2-3-3: بررسی وضعیت هدف"فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری" 117
4-2-3-4: بررسی وضعیت هدف "توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی" 120
4-2-4 سئوال شماره 4: آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در بعد خلق ارزش پایدار متوازن و قابل قبول است؟ 124
4-2-4-1: بررسی وضعیت هدف"بهبود خوشههای صنعتی" 124
4-2-4-2: بررسی وضعیت هدف "توسعه سرمایه گذاری های صنایع کوچک" 127
4-2-4-3: بررسی هدف "افزایش تعداد کارگاه ها" 128
4-2-4-4: بررسی وضعیت هدف "افزایش واحد های صنعتی" 129
4-2-4-5:بررسی وضعیت هدف"افزایش سطح اشتغال صنعت استان" 130
4-2-5 سئوال اصلی منبع علمی مقاله: آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم متوازن و قابل قبول است؟ 132
4-3 خلاصه نتایج 133
فصل پنجم 136
مقدمه: 137
1-5: خلاصه نتایج منبع علمی مقاله و بحث در مورد آن: 138
5-1-1:بررسی مطلوب و متوازن بودن عملکرد شرکت شهرکت های صنعتی استان قم 138
5-1-2: بررسی مطلوب و متوازن بودن عملکرد شرکت شهرکت های صنعتی استان قم در بعد رشد یاد و یادگیری 139
5-1-3: بررسی مطلوب و متوازن بودن عملکرد شرکت شهرکت های صنعتی استان قم در بعد فرآیند های داخلی 139
5-1-4: بررسی مطلوب و متوازن بودن عملکرد شرکت شهرکت های صنعتی استان قم در بعد مشتریان 140
5-1-5: بررسی مطلوب و متوازن بودن عملکرد شرکت شهرکت های صنعتی استان قم در بعد خلق ارزش پایدار 141
5-2: پیشنهادات منبع علمی مقاله 142
5-2-1: پیشنهادات مربوط به بعد رشد و یادگیری 142
5-2-2: پیشنهادات مربوط به بعد فرآیند های داخلی 143
5-2-3: پیشنهادات مربوط به بعد مشتریان 143
5-2-4: پیشنهادات مربوط به بعد خلق ارزش پایدار 144
5-3: محدودیت های منبع علمی مقاله 144
5-4: پیشنهادهایی برای منبع علمی مقاله های آتی 145
فهرست منابع 146
پیسوت ها 151
پیوست شماره یک:سنجه های کیفی مورد استفاده در ارزیابی عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم 152
پیوست شماره دو:شاخص های کمی استفاده در ارزیابی عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم 157

فهرست نمودار ها
نمودار شماره4-1: توزیع فراوانی کارکنان برحسب جنسیت67
نمودار شماره 4-2: توزیع فراوانی کارکنان بر اساس نوع همکاری 68
نمودار شماره4-3: توزیع فراوانی کارکنان بر حسب سطح تحصیلات 69
نمودار شماره4-4: توزیع فراوانی کارکنان بر حسب جنسیت و سطح تحصیلات 70
نمودار شماره 4-5: وضعیت سنجه های کیفی هدف "توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت" 75
نمودار شماره 4-6: وضعیت تحقق شاخص های کمی هدف "توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت" 76
نمودار 4-7: وضعیت تحقق هدف "توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 77
نمودار شماره4-8 : وضعیت سنجه های کیفی هدف " گسترش فرهنگ تعاملات درون سازمانی" 78
نمودار شماره 4-9: وضعیت سنجه های کیفی هدف " آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی" 79
نمودار شماره 4-10: وضعیت شاخص های کمی هدف " آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی " 80
نمودار 4-11: وضعیت تحقق هدف " آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی " بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 81
نمودار شماره4-12: وضعیت سنجه های کیفی هدف "توسعه دانش و فناوری روز در شرکت" 82
نمودار شماره4-13: وضعیت عملکرد شرکت در بعد رشد و یادگیری 84
نمودار شماره4-14: وضعیت شاخص های کمی هدف " ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیربنایی " 86
نمودار شماره 4-15: وضعیت سنجه های کیفی هدف " نگهداشت منابع انسانی شرکت " 88
نمودار شماره 4-16: وضعیت سنجه های کیفی هدف " ایجاد امکانات زیست محیطی " 89
نمودار شماره 4-17: وضعیت تحقق هدف شاخص کمی هدف" ایجاد امکانات زیست محیطی " 90
نمودار شماره4-18: وضعیت تحقق هدف " ایجاد امکانات زیست محیطی " بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 91
نمودار شماره 4-19: وضعیت سنجه های کیفی هدف "تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی" 92
نمودار شماره4-20: وضعیت تحقق هدف "تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی " بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 93
نمودار شماره 4-21: وضعیت سنجه های کیفی هدف " افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی" 94
نمودار شماره 4-22: وضعیت سنجه های کیفی هدف " توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی" 96
نمودار شماره 4-23: وضعیت تحقق هدف شاخص کمی هدف" توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی " 96
نمودار شماره4-24: وضعیت تحقق هدف " توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی " بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 97
نمودار شماره 4-25: وضعیت سنجه های کیفی هدف "ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتی" 98
نمودار شماره4-26: وضعیت تحقق هدف " توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی " بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 100
نمودار شماره 4-27: وضعیت سنجه های کیفی هدف "بهبود فرآیند جذب نیروی انسانی" 101
نمودارشماره 4-28: وضعیت سنجه های کیفی هدف "هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک ها" 102
نمودار شماره 4-29: وضعیت سنجه های کیفی هدف "شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی" 104
نمودار شماره 4-30: وضعیت تحقق هدف شاخص کمی هدف"شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی" 105
نمودار شماره4-31: وضعیت تحقق هدف "شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 106
نمودار شماره 4-32: وضعیت سنجه های کیفی هدف "توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت" 107
نمودار شماره4-33: وضعیت تحقق هدف"توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 108
نمودار شماره4-34: وضعیت عملکرد شرکت در بعد فرآیند های داخلی 109
نمودار شماره 4-35: میانگین نمرات سنجه های کیفی هدف"تسهیل حضور در بازار های خارجی" 111
نمودار شماره4-36: وضعیت تحقق هدف"تسهیل حضور در بازار های خارجی" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 112
نمودار شماره 4-37: وضعیت سنجه های کیفی هدف "توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی" 114
نمودار شماره 4-38: وضعیت تحقق هدف شاخص کمی هدف"توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی" 115
نمودار شماره4-39: وضعیت تحقق هدف"توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 116
شماره 4-40: وضعیت سنجه های کیفی هدف "فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری" 118
نمودار شماره 4-41: وضعیت تحقق هدف شاخص کمی هدف"فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری" 119
نمودار شماره4-42: وضعیت تحقق هدف"توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 120
نمودار شماره4-43: وضعیت سنجه های کیفی هدف "توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی" 121
نمودار شماره4-44: وضعیت تحقق هدف"توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 122
نمودار شماره4-45: وضعیت عملکرد شرکت در بعد مشتریان 123
نمودار شماره4-46: وضعیت سنجه های کیفی هدف "بهبود خوشههای صنعتی" 125
نمودار شماره 4-47: وضعیت تحقق هدف شاخص کمی هدف "بهبود خوشههای صنعتی" 126
نمودار شماره4-48: وضعیت تحقق هدف"بهبود خوشههای صنعتی" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 127
نمودار شماره 4-49: وضعیت تحقق هدف شاخص کمی هدف "افزایش تعداد کارگاه ها" 129
نمودار شماره4-50: وضعیت عملکرد شرکت در بعد خلق ارزش افزوده 131
نمودار4-51: وضعیت عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم 132

فهرست جداول
جدول2-1: کارت امتیازی سازمان محور در مقابل مشتری محور 29
جدول شماره 4-1: توزیع فراوانی کارکنان برحسب جنسیت 67
جدول شماره 4-2: توزیع فراوانی کارکنان بر اساس نوع همکاری 68
جدول شماره 4-3: توزیع فراوانی کارکنان بر حسب سطح تحصیلات 69
جدول شماره4-4: توزیع فراوانی کارکنان بر حسب جنسیت و سطح تحصیلات 70
جدول شماره 4-5: معرفی ابعاد، اهداف به همراه شاخص ها و سنجه های ارزیابی کننده هر هدف 72
جدول شماره 4-6: وضعیت سنجه های کیفی هدف "توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت" 74
جدول شماره 4-7: وضعیت شاخص های کمی هدف "توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت" 75
جدول شماره4-8 وضعیت تحقق هدف "توسعه مدیریت منابع انسانی شرکت" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 76
جدول شماره4-9 : وضعیت سنجه های کیفی هدف " گسترش فرهنگ تعاملات درون سازمانی" 77
جدول شماره4-10 وضعیت تحقق هدف " گسترش فرهنگ تعاملات درون سازمانی " بر اساس سنجه های کیفی و کمی 78
جدول شماره 4-11: وضعیت سنجه های کیفی هدف " آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی" 79
جدول شماره 4-12: وضعیت شاخص های کمی هدف " آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی " 80
جدول شماره4-13وضعیت تحقق هدف " آموزش نیروی انسانی شرکت شهرک های صنعتی " بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 81
جدول شماره4-14: وضعیت سنجه های کیفی هدف " توسعه دانش و فناوری روز در شرکت " 82
جدول شماره4-15: وضعیت تحقق هدف " توسعه دانش و فناوری روز در شرکت" بر اساس سنجه های کیفی و کمی 83
جدول شماره4-16: وضعیت عملکرد شرکت در بعد رشد و یادگیری 83
جدول شماره4-17: وضعیت شاخص های کمی هدف " ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیربنایی " 85
جدول شماره4-18وضعیت تحقق هدف " ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیربنایی " بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 86
جدول شماره 4-19: وضعیت سنجه های کیفی هدف "نگهداشت منابع انسانی شرکت" 87
جدول شماره4-20: وضعیت تحقق هدف " نگهداشت منابع انسانی شرکت " بر اساس سنجه های کیفی 88
جدول شماره 4-21: وضعیت سنجه های کیفی هدف "ایجاد امکانات زیست محیطی" 89
جدول شماره 4-22: وضعیت شاخص های کمی هدف " ایجاد امکانات زیست محیطی " 89
جدول شماره4-23: وضعیت تحقق هدف " ایجاد امکانات زیست محیطی " بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 90
جدول شماره 4-24: وضعیت سنجه های کیفی هدف " تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی "91
جدول شماره 4-25: وضعیت شاخص های کمی هدف " تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی " 92
جدول شماره4-26: وضعیت تحقق هدف " تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی " بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 93
جدول شماره 4-27: وضعیت سنجه های کیفی هدف " افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی"94
جدول شماره4-28: وضعیت تحقق هدف "افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی" بر اساس سنجه های کیفی 95
جدول شماره 4-29: وضعیت سنجه های کیفی هدف " توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی" 95
جدول شماره 4-30: وضعیت شاخص های کمی هدف " توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی" 96
جدول شماره4-31: وضعیت تحقق هدف " توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی " بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 97
جدول شماره 4-32: وضعیت سنجه های کیفی هدف "ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتی" 98
جدول شماره4-33: وضعیت شاخص های کمی هدف "ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتی" 99
جدول شماره 4-34: وضعیت تحقق هدف "ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتی" 99
جدول شماره 4-35: وضعیت سنجه های کیفی هدف "بهبود فرآیند جذب نیروی انسانی" 100
جدول شماره 4-36: وضعیت تحقق هدف "بهبود فرآیند جذب نیروی انسانی" بر اساس سنجه های کیفی 101
جدول شماره 4-37: وضعیت سنجه های کیفی هدف "هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرکها" 102
جدول شماره4-38: وضعیت تحقق هدف "هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک ها" بر اساس سنجه های کیفی 103
جدول شماره 4-39: وضعیت سنجه های کیفی هدف "شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی" 103
جدول شماره 4-40: وضعیت شاخص های کمی هدف "شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی" 104
جدول شماره4-41: وضعیت تحقق هدف "شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 105
جدول شماره 4-42: وضعیت سنجه های کیفی هدف "توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت" 106
جدول شماره 4-43: وضعیت شاخص های کمی هدف "توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت" 107
جدول شماره 4-44: وضعیت تحقق هدف "توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 108
جدول شماره4-45: وضعیت عملکرد شرکت در بعد فرآیند های داخلی 109
جدول شماره .4-46: وضعیت سنجه های کیفی هدف "تسهیل حضور در بازار های خارجی" 110
جدول شماره 4-47: وضعیت شاخص های کمی هدف "تسهیل حضور در بازار های خارجی" 111
جدول شماره4-48: وضعیت تحقق هدف "تسهیل حضور در بازار های خارجی" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص کمی 112
جدول شماره 4-49: وضعیت سنجه های کیفی هدف "توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی" 113
جدول شماره 4-50: وضعیت شاخص های کمی هدف "توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی" 114
جدول شماره4-51: وضعیت تحقق هدف "توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 115
جدول شماره 4-52: وضعیت سنجه های کیفی هدف "فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری" 117
جدول شماره4-53: وضعیت شاخص های کمی هدف "فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری" 118
جدول شماره 4-54: وضعیت تحقق هدف "فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 119
جدول شماره4-55: وضعیت سنجه های کیفی هدف "توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی" 120
جدول شماره4-56: وضعیت شاخص های کمی هدف "توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی" 121
جدول شماره 4-57: وضعیت تحقق هدف "توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی" بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 122
جدول شماره4-58: وضعیت عملکرد شرکت در بعد مشتریان 123
جدول شماره4-59: وضعیت سنجه های کیفی هدف "بهبود خوشههای صنعتی" 124
جدول شماره 4-60: وضعیت شاخص های کمی هدف "بهبود خوشههای صنعتی" 125
جدول شماره4-61: وضعیت تحقق هدف "بهبود خوشههای صنعتی"بر اساس سنجه های کیفی و شاخص های کمی 126
جدول شماره4-62: وضعیت شاخص کمی هدف"توسعه سرمایه گذاری های صنایع کوچک" 127
جدول شماره4-63: وضعیت تحقق هدف "توسعه سرمایه گذاری های صنایع کوچک" شاخص کمی 128
جدول شماره 4-64: وضعیت شاخص های کمی هدف"افزایش تعداد کارگاه ها" 128
جدول شماره4-65: وضعیت تحقق هدف "افزایش تعداد کارگاه ها" شاخص کمی 128
جدول شماره 4-66: وضعیت شاخص کمی هدف"افزایش واحد های صنعتی" 129
جدول شماره4-67: وضعیت تحقق هدف "افزایش واحد های صنعتی" شاخص کمی 130
جدول شماره4-68: وضعیت شاخص کمی هدف "افزایش سطح اشتغال صنعت استان" 130
جدول شماره 4-69: وضعیت تحقق هدف "افزایش سطح اشتغال صنعت استان" شاخص کمی130
جدول شماره4-70: وضعیت عملکرد شرکت در بعد خلق ارزش پایدار 131
جدول شماره 4-71: وضعیت عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم 132
فصل اول
کلیات منبع علمی مقاله

مقدمه
شاید بهترین نامی که بر محیط بیرونی سازمان های امروزی می توان گذاشت "دریای متلاطم" باشد. سازمان ها به دلیل نوآوری های فراوانی که در حوزه تکنولوژی، فن آوری اطلاعات و ارتباطات به وقوع پیوسته است و همچنین تغییرات اقصادی، تعاملات سیاسی، مهاجرتهای گسترده، تسهیل حمل و نقل، تجارت بین قارهای و عواملی از این دست شبیه به کشتی هایی هستند که در دریایی مواج و مه آلود حرکت می کنند و از هر سویی با امواجی بلند و سهمگین رو برو می شوند که آنها را به راحتی تا مرز واژگونی پیش میبرد. در چنین محیطی است که مدیران سازمان ها تلاش می کنند با شناسایی نقاط قوت و ضعف خود و همچنین تهدیدات و فرصتهای بیرونی این فضای مبهم را واضحتر کنند و با تدوین استراتژی ضمن انتخاب بهترین اهداف، راههایی را انتخاب کنند که با کمترین هزینه سازمان را به ساحل امن این اهداف برساند. اما مسئله به تدوین استراتژی ختم نمیشود. در منبع علمی مقالهی که چاران و کالوین بر روی عملکرد شرکت های بزرگ 7 کشور صنعتی دنیا انجام دادند به این نتیجه رسیدند که اگر چه دو سوم این شرکت ها دارای برنامه استراتژیک بودند اما کمتر از ده در صد آنها در دست یابی به این اهداف موفق بوده اند (نورتن و کاپلان،1388). بنا بر تحقیقات نورتن و کاپلان در 70 درصد مواقع مشکل اصلی، استراتژیِ بد نیست بلکه اجرای بد است(همان). این ناکامی در اجرای استراتژیها بیش از هر چیز ریشه در ناتوانی سازمانها در تبدیل اهداف راهبردی به اهداف جزئی و عملیاتی، یک سو کردن سازمان در جهت این اهداف و ارزیابی عملیات سازمان به منظور دست یابی به ادراکی صحیح از عملکرد سازمان دارد. به عبارت دیگر بین استراتژی و عملکرد سازمان رابطهای به وجود نمیآید. مهمترین گام در مسیر برقراری رابطه بین این دو پس از تدوین استراتژی به دست آوردن درکی صحیح و کامل از عملکرد فعلی سازمان است. تا پس از فهم نسبت استراتژی و عملکرد فعلی ، ضعف های عملکرد در رابطه با استراتژی مشخص شود و در نهایت تبدیل استراتژی به عملکرد آسان تر شود. چرا که در ارزیابی عملکرد مبنای ارزیابی از اهداف استخراج می شود و به این منظور باید اهداف کلی که در استراتژی ها ذکر می شوند را کمی و به اهداف عینی مشخص تبدیل کرد. آگاهی از وضعیت فعلی با ارائه بازخود مناسب، سازمان را در تجدید نظر و اصلاح فعالیت ها و حتی راهبرد ها توانمند می سازد. به این ترتیب تحقق استراتژی رابطه تنگاتنگی با ارزیابی عملکرد پیدا می کند چرا که ارزیابی عملکردی که مبتنی بر معیارهای صحیح باشد سازمان ها را در تحقق استراتژی یاری خواهد داد.
1-1- مسئله منبع علمی مقاله:
ارزیابی عملکرد از دیر زمان مسئله اصلی مدیران بوده است و از زمانی که ونیزی های قرن پانزدهم دفترهای دوبل حسابداری را ابداع کردند تا دهه90 میلادی قرن بیستم، اصل تعیین سود و کنترل جریان نقدی از عوامل اصلی اندازه گیری عملکرد بودند. اما رفته رفته زمزمههای انتقاد به این روش ارزیابی عملکرد آغاز شد. ویلیان دورانت موسس شرکت جنرال موتورز به این حقیقت اشاره کرد که سود نتیجه فعالیتهای حسابداری نیست بلکه پیامد یک جریان هزینه میباشد که در تمام سازمان وجود دارد. در ادامه شرکتهای دیگری همچون Big Blue , IBM ,Quest با دقت نظر بیشتری به این مسئله پرداختند و به این ترتیب عملکرد سازمانی توجهات فراوانی را در تحقیقات مدیریت به خود اختصاص داد(هیس،1980 به نقل از شایگان، 1386). با این حال اگر چه به نظر نورتن و کاپلان در سیر پیشرفت سیستمهای ارزیابی عملکرد سازمانها، عمده توجه به معیارهای مالی بوده است(کاپلان و نورتون،1996). اما با افزایش سطح رقابت و نیاز به کارایی هر چه بیشتر سازمان ها، ظهور جهانی سازی و پیشرفت بی سابقه تکنولوژی به خصوص در زمینه اطلاعات و ارتباطات، رفته رفته معیارهای مالی برای هدایت و ارزیابی عملکرد سازمان ها ناکافی شناخته شدند( باچاو همکاران، 2001). چرا که معیارهای عملکرد مالی که به صورت سنتی از آنها استفاده میشد و در ابتدای عصر صنعتی به خوبی پاسخگو بودند، در محیط اقتصادی فعلی کارایی لازم را ندارند. برای مثال کارکنان انگیخته و صاحب دانش، فرآیندهای اجرای داخلی کارا و قابل پیش بینی، محصولات جدید با کیفیت عالی و مشتریان وفادار و راضی در محیط کسب و کار رقابتی امروز بسیار حیاتی هستند و بنابر این اندازه گیری چگونگی بکارگیری این داراییها توسط مدیران بسیار مهم است(کانگ،2008). تاکید صرف بر معیارهای مالی به منظور ارزیابی عملکرد، موجب توجه افراطی مدیران به اهداف کوتاه مدت اقتصادی میشود که روی دیگر این سکه بیتوجهی به منافع بلند مدت سازمان است (کاپلان و نورتون،1996). به علاوه کاپلان و نورتن با تحقیقاتی که انجام دادهاند متوجه شدند که بسیاری از راههای اصلاح عملکرد در کوتاه مدت با توجه به شاخصهای مالی از قبیل کاهش نیرو و کاهش هزینههای آموزش، تحقیق و توسعه، بازایابی و خدمات مشتریان میتوانند در آینده سلامت سازمان را دچار مخاطرات جدی کنند (باقری،1389). بنابر این معیارهای مالی با بی توجهی به منافع بلند مدت که در استراتژی ها مورد تاکید قرار میگیرند می توانند شکاف بین استراتژی و مدیریت عملکرد را منجر شوند. این یکی از مهمترین نواقص سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی است. به علاوه با توجه به این که ارزیابیهای سنتی عموما بر اهداف کوتاه مدت سازمان و عملکرد گذشته متمرکز میشوند، بیشتر وسایلی برای کنترل محسوب می شوند(مظفری 1389). این موارد از جمله مشکلاتی هستند که معمولا اثر بخشی اکثر سیستمهای ارزیابی را دچار مشکل کرده و صاحب نظران را به رفع مشکلات موجود و طراحی سیستم های جدید ترغیب نموده اند(همان). در فضای کسب و کار امروز مدیریت عملکردی سودمند است که همچون یک فرآیند سیستماتیک بررسی نتایج فعالیتها، جمع آوری و تحلیل اطلاعات عملکرد در جهت اهداف برنامه ریزی شده، استفاده از اطلاعات عملکرد برای شکل دادن به تصمیم گیری در برنامهها و اختصاص منابع عمل کند و بتواند با مشخص کردن اهداف حاصل شده و ناکام مانده، عملکرد سازمان را توصیف نماید و یادگیری سازمانی را ارتقا بخشد (USAID2004). برای رسیدن به این منظور سیستمهای ارزیابی عملکرد متعددی در صنایع مختلف ابداع شده اند که یکی از محبوبترین آنها کارتهای امتیازی متوازن (BSC) است. در این شیوه چشم انداز و استراتژی سازمان به معیارهای عملکرد در 4 جنبه مالی، مشتریان، فرآیندهای کسب و کار داخلی و یادگیری و رشد کارکنان تبدیل می شود (کِیر،2004). به این ترتیب نه تنها معیارها عینیت بیشتری پیدا میکنند و تمامی جنبههای سازمان را شامل می شوند بلکه ارتباط بین این بخشها در عملکرد مشخص می شود، دیدگاه همگان در رابطه با اهداف واضحتر و یکسانتر میشود و در نهایت ارزیابی علاوه بر نقش کنترلی، نقش ارشادی گرفته و دقیقا به مدیران نشان میدهد که برای دست یابی به اهداف در کدام قسمت ها دچار مشکل هستند و چه اصلاحاتی مورد نیاز است. شرکت شهرکهای صنعتی استان قم به عنوان یکی از شرکت‌های تابعه سازمان صنایع کوچک و شهرکهای صنعتی ایران، هم اکنون دارای 5 شهرک صنعتی مصوب و یک مجتمع فناوری اطلاعاتIT است که اهداف استراتژیک ویژه ای را برای خود در نظر گرفته است. این سازمان در زمینه ایجاد و توسعه شهرکها و نواحی صنعتی، اهداف توسعه امکانات زیربنایی و حفظ محیط زیست را برای خود در نظر گرفته است و در رابطه با توانمند سازی واحدهای صنعتی کوچک به دنبال توسعه سرمایه گذاری صنایع کوچک، توسعه بازار داخلی و خارجی،توسعه شبکهها و خوشههای صنعتی، ارتقا بهرهوری واحدهای صنعتی، توسعه مدیریت منابع انسانی واحدهای صنعتی و حمایت از کارآفرینی، ارتقا فناوری در واحدهای صنعتی و توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی است. همچنین به منظور تعالی سازمانی، شرکت شهرکهای صنعتی استان قم قصد دارد به توسعه منابع انسانی شرکت، بکارگیری فناوری روز در شرکت و توسعه منابع درآمدی شرکت دست یابد. بنا بر نکات بیان شده این منبع علمی مقاله در صدد است نشان دهد تا چه میزان عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم مبنی بر اهداف استراتژیک سازمان در ابعاد چهار گانه (رشد و یادگیری، فرآیندهای داخلی،مشتریان و مالی)کارت امتیازی متوازن، مطلوب و متوازن است.
1-2- اهمیت و ضرورت منبع علمی مقاله
این منبع علمی مقاله بنا به چند دلیل حائز اهمیت است.
اولین دلیلی که لزوم انجام این منبع علمی مقاله را مشخص می کند درک بهتر مدیریت ارشد از موازنه امور داخلی است. با استفاده از روش کارت های امتیازی متوازن مدیریت سازمان نه تنها بر یک بخش از سازمان متمرکز نمی شود بلکه ارتباط بین بخش های مختلف و همچنین متوازن یا نا متوازن بودن این رابطه را نیز درک خواهد کرد.
دلیل دوم انجام این منبع علمی مقاله کمک به درک بهتر روابط دوسیه جنبه های خلق ارزش پایدار، مشتریان، فرآیند های داخلی و رشد و یادگیری است. به کمک این منبع علمی مقاله شرکت شهرک های صنعتی استان قم میتواند رابطه بین جنبه های خلق ارزش پایدار، مشتریان، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری در درون سازمان خود را به درستی درک کند و از تاثیر این جنبه ها بر یکدیگر آگاهی یابد.
سومین دلیلی که ضرورت انجام این منبع علمی مقاله را به خوبی مشخص می کند انجام این منبع علمی مقاله بهبود اثر بخشی مدیریت از طریق یک تصویر کلی و قابل اجرا از استراتژی است.ارزیابی عملکرد به روش کارت های امتیازی متوازن از آنجا که معیارهای ارزیابی را از اهداف استراتژیک سازمان استخراج میکند و آنها را به اهداف جزئی و عملیاتی تبدیل می کند، استراتژی را از حالت کلی، مبهم و غیر عملیاتی خارج می کند و تصویری قابل اجرا از آن به دست می دهد.
دلیل چهارم انجام این منبع علمی مقاله کمک به تمرکز کل سازمان در انجام اموری است که به ترقی و پیشرفت در عملکرد منجر میشود. کارت امتیازی متوازن به جای تمر کز بر بخش خاصی از سازمان (عملیات، خلق ارزش پایدار و یا منابع انسانی) بر تمام ابعاد سازمان که به ترقی و پیشرفت در عملکرد منجر می شوند تمرکز می کند و تمام آنها را نیز در ارتباط با یکدیگر درک میکند.
دلیل پنجمی که در رابطه با لزوم انجام این منبع علمی مقاله می توان به آن اشاره کرد، شکل دهی به آینده با بهره گیری از اطلاعات گذشته است. ارزیابی عملکرد به روش کارت های امتیازی همچون روش های ارزیابی سنتی گذشته نگر نیست. به عبارت دیگر تنها به بررسی گذشته و ارائه گزارشی از آن نمی پردازد بلکه با استفاده از اطلاعاتی که از وضعیت موجود شرکت جمع آوری می کند، مسیر آینده این سازمان را در جهت اهداف استراتژیک ترسیم می کند.
دلیل ششم که برای ضرورت انجام منبع علمی مقاله می توان به آن اشاره کرد مشارکت و نظارت استفاده کنندگان در ارزیابی عملکرد است. یکی از مهمترین مزیت های کارت های امتیازی متوازن این است که در ارزیابی عملکرد، مراجعان و استفاده کنندگان خدمات یا تولیدات سازمان را دخیل می کند. به این ترتیب شرکت شهرک های صنعتی استان قم می تواند مراجعان خود را در فرآیند ارزیابی عملکرد وارد کند و تصویر دقیق تری از عملکرد خود به دست آورد.
دلیل هفتمی که انجام این منبع علمی مقاله را الزامی می کند درک بهتر کارکنان از فعالیت هایی است که برای سازمان حائز اهمیت هستند. ضرب المثل معروفی می گوید: مراقب آرزوهایتان باشید چرا که ممکن است برآورده شوند. ارزیابی عملکرد نیز همینطور است. سازمان با معیارهایی که برای ارزیابی عملکرد انتخاب می کند به کارکنان می فهماند که چه عواملی برای آن مهم هستند و برای آنها ارزش قائل است. به این ترتیب رفتار کارکنان را در جهت مطلوب هدایت میکند.
1-3- اهداف منبع علمی مقاله
1-3-1- هدف کلی:
ارزیابی عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم و شناسایی نقاط قوت و ضعف آن با استفاده از مدل BSC و ارائه راهکارها و پیشنهاداتی به منظور بهبود و اصلاح سیستم ارزیابی عملکرد آن
1-3-2- اهداف جزئی:
1- تعیین وضعیت عملکرد شرکت در بعد رشد و یادگیری
2- تعیین وضعیت عملکرد شرکت در بعد فرآیندهای داخلی
3- تعیین وضعیت عملکرد شرکت در بعد رضایت مشتری
4- تعیین وضعیت عملکرد شرکت در بعد خلق ارزش پایدار
1-4- سوالهای منبع علمی مقاله
1-4-1- سئوال اصلی:
آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم مطلوب و متوازن است؟
4-1-2 سئوال های فرعی:
1- آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در بعد رشد و یادگیری مطلوب و متوازن است؟
2- آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در بعد فرایند های داخلی مطلوب و متوازن است؟
3- آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در بعد رضایت مشتری مطلوب و متوازن است؟
4- آیا عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در بعد خلق ارزش پایدار مطلوب و متوازن است؟
1-5- تعریف نظری و عملی مفاهیم
1-5-1- تعریف نظری متغیرها:
کارت امتیازی متوازن:
یک سیستم مدیریت استراتژیک مبتنی بر اندازه گیری است که توسط رابرت کاپلان و دیوید نورتن پیشنهاد شده است. این سیستم روشی برای همراستا کردن فعالیت های کسب و کار با استراتژی و پایش عملکرد اهداف استراتژیک، طی زمان تعیین شده است. این روش چهار بعد مالی، مشتری، فرایند های داخلی و رشد و یادگیری را متناسب با استراتژی نهفته در سازمان مربوطه مورد نظر قرار میدهد. البته این روش از انعطاف مناسبی برخوردار است و می توان ابعاد مورد ارزیابی را بر اساس اقتضائات سازمان مورد بررسی تغییر داد و یا حتی به آنها افزود.بنابراین در این منبع علمی مقاله به جای بعد مالی از بعد خلق ارزش پایدار استفاده شده است.
چهار جنبه کارت امتیازی متوازن به ترتیب عبارت اند از:
الف: بعد رشد و یادگیری:
پایه و اساس دست یابی به اهداف مطلوب در ابعاد خلق ارزش پایدار، مشتریان، و فرآیند های داخلی کسب و کار، مبتنی بر توانمندی های سازمانی در منظر یادگیری و رشد کارکنان است. عوامل تقویت کننده یادگیری و رشد اصولا در این جایگاه پیش بینی شده است: کارکنان، سیستم ها و یکسان سازی سازمانی. استراتژی های لازم برای عملکرد برتر به سرمایه گذاری های مهم در بخش های کارکنان، نظام ها و فرآیند ها نیاز دارد که عوامل اصلی ایجاد قابلیت های سازمانی محسوب می شوند. لذا اهداف و سنجه های توانمند ساز این عوامل باید به صورت یک نظام یکپارچه در کارت امتیازی سازمان منظور شود
ب: بعد فرآیند های داخلی:
در بعد فرآیند های داخلی کسب وکار ، مدیران فرآیند های حیاتی را که لازمه تامین اهداف سهام داران و مشتریان هدف باشد، شناسایی می کنند. اهداف و سنجه های تعریف شده در کارت امتیازی متوازن در مورد فرآیند داخلی کسب و کار در راستای تامین انتظارات و خواسته های مشتریان هدف و سهام داران تبیین می شود
ج: بعد مشتری:
واژه بعد مشتری در کارت امتیازی متوازن به مفهوم مشتری و تقسیمات بازاری است که شرکت ها بر این اساس رقابت خود را آغاز می کنند. شرکتها در منظر مشتری شاخص های درآمد خود را بر اساس دیدگاه مشتری-هدف بر مبنای رضایت ، فداکاری، حفظ، شناسایی و سود آوری مشتری تعیین می کنند. (کاپلان و نورتن،1383، به نقل از زهرا باقری1389)
د: بعد خلق ارزش پایدار:
خلق ارزش پایدار بیانگر مجموعه اهداف و فرآیند هایی است که منجر به نتایجی می شوند که سازمان برای دست یابی ب آنها ایجاد شده است.
1-5-2- تعریف عملیاتی متغیر ها:
ارزیابی عملکرد:
مراد ما از ارزیابی عملکرد تعیین شاخص ها و معیارها بر اساس کارت امتیازی متوازن و با توجه به چهار بعد اصلی با در نظر گرفتن راهبرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم و امتیاز دهی به معیارها (کمی کردن جهت تعیین میزان همسویی راهبردی و مقبولیت عملکرد شرکت) است.
کارت امتیازی متوازن:
در این تحقیق منظور از کارت امتیازی متوازن عبارت است از سنجش عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم در چهار بعد خلق ارزش پایدار، مشتری، فرآیند های داخلی و رشد و یادگیری براساس پرسشنامه ای محقق ساخته و شاخص های کمی.
بعد رشد و یادگیری:
منظور از بعد رشد و یادگیری توسعه مدیریت منابع انسانی ، تعاملات درون سازمانی، آموزش نیروی انسانی و توسعه دانش و فناوری روز در شرکت شهرک های صنعتی می باشد که توسط سنجه های 1 تا 16 پرسشنامه های و شاخص های 1 تا 4 سنجیده می شوند.
بعد فرآیند های داخلی کسب و کار:
منظور از بعد فرآیند های داخلی کسب و کار فرآیند های ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیربنایی، نگهداشت منابع انسانی شرکت، ایجاد امکانات زیست محیطی، تسریع در به بهره برداری رساندن واحد های صنعتی، افزایش زیر ساخت های دسترسی به منابع مالی، توانمند سازی واحد های کوچک صنعتی در بازاریابی، ارتقاء فن آوری در واحد های صنعتی، بهبود فرآیند جذب نیروی انسانی، هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک ها،شناسایی متقابل بازار و واحدهای صنعتی و توسعه منابع در آمد و مدیریت مالی شرکت می باشد که توسط سنجه های 17 تا 53 پرسشنامه و شاخص های 5 تا 29 سنیجیده می شوند.
بعد مشتری:
مراد از بعد مشتری، عملکرد شرکت از دید مشتریان است که شامل تسهیل حضور در بازار های خارجی، توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی، فرهنگ سازی و بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری و توانمند سازی نهادهای اجتماعی صنعتی می شود که توسط سنجه های 55 تا 70 پرسشنامه و شاخص های 30 تا 35 سنجیده می شود.
بعد خلق ارزش پایدار
منظور از بعد خلق ارزش پایدار، عملکرد شرکت در اهداف مربوط به این بعد، اهداف بهبود خوشههای صنعتی، توسعه سرمایه گذاری های صنایع کوچک، افزایش تعداد کارگاه ها، افزایش واحد های صنعتی و افزایش سطح اشتغال صنعت استان قم می باشد که توسط سنجه های 71 تا 73 پرسشنامه و شاخص های 36 تا 43 سنجیده می شوند.فصل دوم
مروری بر ادبیات منبع علمی مقاله

-624840-137795پیاده سازی BSC
2-2-9) ارتباط BSC با دیگر روش های ارزیابی عملکرد
2-1-5) تعدادی دیگر از الگو های ارزیابی عملکرد
2-1-1)تعریف ارزیابی عملکرد
2-1-2)فواید ارزیابی عملکرد
2-1-4) مقایسه سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی و نوین
2-1-3) معایب سیستم های ارزیابی عملکرد
ج:مبانی تجربی منبع علمی مقاله
2-3-2) مبانی تجربی خارجی
2-3-1)مبانی تجربی داخلی
مبانی نظری و تجربی منبع علمی مقاله
الف: مقدمه
ب:مبانی نظری منبع علمی مقاله
2-1) مفهوم شناسی ارزیابی عملکرد
2-2)مفهوم شناسی BSC
د: چارچوب نظری منبع علمی مقاله
2-2-1) تعریف BSC
2-2-2) بستر شکل گیری
2-2-6) توازن در BSC
2-2-3) روند شکل گیری
2-2-4) ابعاد BSC
2-2-5) رابطه بین ابعاد BSC
2-2-7) ویژگی های BSC
2-2-8) کارکرد های BSC
2-2-10)BSC در سازمان های انتفاعی و غیر انتفاعی
2-2-12) موانع استقرار BSC
2-2-11) راهبرد و BSC
2-2-13)نقاط قوت و ضعف BSC
2-2-14)مراحل ساخت BSC
00پیاده سازی BSC
2-2-9) ارتباط BSC با دیگر روش های ارزیابی عملکرد
2-1-5) تعدادی دیگر از الگو های ارزیابی عملکرد
2-1-1)تعریف ارزیابی عملکرد
2-1-2)فواید ارزیابی عملکرد
2-1-4) مقایسه سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی و نوین
2-1-3) معایب سیستم های ارزیابی عملکرد
ج:مبانی تجربی منبع علمی مقاله
2-3-2) مبانی تجربی خارجی
2-3-1)مبانی تجربی داخلی
مبانی نظری و تجربی منبع علمی مقاله
الف: مقدمه
ب:مبانی نظری منبع علمی مقاله
2-1) مفهوم شناسی ارزیابی عملکرد
2-2)مفهوم شناسی BSC
د: چارچوب نظری منبع علمی مقاله
2-2-1) تعریف BSC
2-2-2) بستر شکل گیری
2-2-6) توازن در BSC
2-2-3) روند شکل گیری
2-2-4) ابعاد BSC
2-2-5) رابطه بین ابعاد BSC
2-2-7) ویژگی های BSC
2-2-8) کارکرد های BSC
2-2-10)BSC در سازمان های انتفاعی و غیر انتفاعی
2-2-12) موانع استقرار BSC
2-2-11) راهبرد و BSC
2-2-13)نقاط قوت و ضعف BSC
2-2-14)مراحل ساخت BSC

324739011938000
993333

 برای دانلود فایل کامل به سایت منبع مراجعه کنید  : elmname.com

یا برای دیدن قسمت های دیگر این موضوع در سایت ما کلمه کلیدی را وارد کنید :

 

الف: مقدمه
در این فصل با توجه به موضوع تحقیق ابتدا راجع به مبانی نظری تحقیق که شامل مبانی مفهوم شناسی ارزیابی عملکرد و مفهوم کارت امتیازی متوازن می شود بحث می شود. سپس به مبانی تجربی تحقیق که شامل تحقیقات داخلی و خارجی می شود پرداخت می شود. در پایان فصل نیز با توجه به مباحث اراده شده در فصل، چارچوبی نظری و یک مدل ویژه برای انجام این تحقیق تبیین می شود.
ب: مبانی نظری منبع علمی مقاله
2-1) مبانی مفهوم شناسی ارزیابی عملکرد
در این بخش ابتدا به مبانی مفهوم شناسی ارزیابی عملکرد پرداخته می شود و سپس به فواید ارزیابی عملکرد، معایب و مشکلات سیستم های ارزیابی عملکرد،معرفی الگوهای ارزیابی عملکرد سازمان ها اشاره می شود
2-1-1) تعریف ارزیابی عملکرد:
ارزیابی عملکرد را به شیوه های مختلفی تعریف کرده اند که هر کدام از چشم انداز ویژه ای به آن نگاه کرده اند. منبع علمی مقالهگری همچون سینجر ارزیابی عملکرد را فرآیندی دانسته است رسمی، که کارمند را از بازخورد تشخیصی نتایج مثبت یا منفی عملکرد شغلی خود آگاه می کند(گودرزی نژاد،1382).برخی دیگر نیز مانند هالاچمی آن را کوششی سیستماتیک برای دانستن این که خدمات دولتی تا چه حد جوابگوی نیازهای مردم بوده و توانایی دولت در برآورده نمودن آن تا چه اندازه است دانشسته اند و برخی نیز آن را فرآیند سنجش و اندازه گیری عملکرد در دستگاه های اجرایی در چهارچوب اصولی و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق و وظایف سازمانی و در قالب برنامه های اجرایی دانسته اند(هینگافت،2000 به نقل از باقری،1389).
به طور کلی نظام ارزیابی عملکرد را می توان فرآیند سنجش و اندازه گیری و مقایسه میزان و نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب با معیارها و نگرش معین در دامنه و حوزه تحت پوشش معین با شاخص های معین و در دوره زمانی معین با هدف بازنگری، اصلاح و بهبود مستمر آن می باشد(رحیمی،1385)
2-1-2) فواید ارزیابی عملکرد:
وجود چهارچوبی مفهومی برای مدیریت و ارزیابی عملکرد:
هر سازمانی فارغ از نوع آن، به چهارچوبی برای ارزیابی عملکرد احتیاج دارد که به وسیله تمامی سطوح سازمان درک شده باشد و از اهداف و مجموعه نتایج سازمان پشتیبانی کند.
ارتباط داخلی و خارجی موثر، کلیدهای ارزیابی عملکرد موفق:
ارتباط موثر با کارمندان، مسئولین فرآیندها، مشتریان و سهام داران عوامل حیاتی برای توسعه و پیاده سازی سیستم های مدیریت و ارزیابی عملکرد به شمار می روند.
تقسیم روشن مسئولیت ها برای نتایج:
سازمانهای اداری عملکرد بالا به روشنی آنچه را که موجب موفقیت می شود را شناسایی می کنند و اطمینان حاصل می کنند که تمامی مدیران و کارمندان از مسئولیت خود در تحقق اهداف سازمان آگاه هستند.
فراهم آوردن بستری برای تصمیم گیری مدیران نه فقط ارائه اطلاعات:
معیارهای عملکرد می بایست با توجه به اهداف راهبردی سازمان محدود شوند و اطلاعات به موقع، مربوط و دقیق را برای استفاده تصمیم گیران در تمامی سطوح فراهم آورند. این معیارها باید اطلاعاتی را درباره کارایی- میزان منابع به کار برده شده برای تولید خروجی ها- مقایسه نتایج با اهداف مورد انتظار و اثربخشی فعالیت ها از جهت میزان تاثیر گذاری در مسیر رسیدن به اهداف سازمانی فراهم می کنند.
میزان خدمات و پاداش ها بر اساس ارزیابی عملکرد:
ارزیابی عملکرد و افراد باید به معیارهای مشخصی از موفقیت ارتباط داده شوند این ارتباط ها پیامی واضخ و روشن درباره آنچه که برای سازمان مهم است را به تمامی افراد می رساند.
توزیع نتایج و پیشرفت ها به صورت بازبینی کارکنان، مشتریان و سهامداران:
اطلاعات سیستم ارزیابی عملکرد باید به طور گسترده در اختیار کارکنان، مشتریان، سهامداران، و فروشندگان و تامین کنندگان سازمان قرار گیرد (گودرزی نژاد،1382).
2-1-3) معایب و مشکلات سیستم های ارزیابی عملکرد
کمتر سازمانی وجود دارد که مشکلی در ارتباط با سیستم های ارزیابی عملکردش نداشته باشد. یادگیری مشکلات دیگران و اجتناب از آنها عملی بسیار خردمندانه است. اشتباهاتی که برخی سازمان ها مرتکب می شوند عبارت اند از:
جمع آوری داده های بسیار زیاد:
این مسئله موجب خواهد شد که مدیران و کارکنان از داده ها صرف نظر کنند یا به درستی از آنها استفاده ننمایند.
تمرکز بر کوتاه مدت:
بسیاری از سازمان ها تنها به جمع آوری داده های مالی عملیاتی می پردازند و تمرکز بر معیارهای بلند مدت را فراموش می کنند. معیارهایی مانند رضایت مشتریان، رضایت کارمندان، کیفیت محصولات و خدمات و مسئولیت های اجتماعی را کمتر در نظر می گیرند.
عدم استفاده از دادها در تصمیم گیری:
بسیاری از مدیران به جای استفاده از داده هایی که به آنها گزارش شده است، تصمیمات را بر اساس شهود و تجربیات اتخاذ می کنند و اگر داده ها صحیح هستند باید به درستی از آنها استفاده شود.
جمع آوری داده های ناسازگار، متعارض و غیر ضروری:
تمامی داده ها باید به معیاری برای نشان دادن موفقیت سازمان منتهی شوند. به عنوان مثال اندازه گیری کاهش فضای کار به ازای پرسنل و اندازه گیری رضایت از تسهیلات، معیارهای متناقض است.
اندازه گیری عملکرد اشتباه است:
عملکردی که در یک جا انتظار داریم ممکن است در جای دیگر حادثه بیافریند. به عنوان مثال مدیر یک رستوران برای رسیدن به عدد 100 درصد در نسبت مرغ های فروخته شده به مرغ هایی که دور انداخته شده اند به پخت غذا بعد از سفارش آن پرداخت و این سبب انتظار بیش ازحد مشتریان و در نتیجه عدم رضایت آنان شد. بنابر این راهبرد منجر به عملکرد اشتباه شد و مشتریان را فراری داد.
تشویق به رقابت و تضعیف کار تیمی:
مقایسه واحدهای سازمانی با یکدیگر و یا کارمندان با هم، در برخی مواقع منجر به اولیت یافتن رقابت با هزینه تخریب کار تیمی می شود. باید کارکردها با اهداف عملکردی مشخص مقایسه شوند.
ایجاد معیارهای واقعی یا غیر واقعی:
معیارها باید در محدوده بودجه و محدودیت های سازمان بوده و هزینه منفعت مثبت داشته باشند. هم چنین معیارها باید قابل دسترس باشند هیچ چیز به اندازه هدفی که قابل دستیابی نیست روحیه کارکنان را تخیرب نمی کند.
عدم موفقیت در مرتبط کردن معیارها:
معیارها باید با برنامه ریزی راهبردی سازمان ارتباط داشته و به تمامی سازمان (افقی و عمومی) تسری یابند.
دوره تناوب اندازه گیری کم و یا بیش از حد زیاد:
برای فواصل زمانی اندازه گیری باید تعادلی وجود داشته باشد. اندازه گیری در فواصل کوتاه منجر به تلاش غیر ضروری و هزینه های بالا شده و هیچ ارزش افزوده ای ایجاد نمی کند. از طرف دیگر، با فواصل طولانی اندازه گیری در موقعیتی قرار خواهیم گرفت که از مشکلات بلقوه اطلاع نداریم تا زمانی که برای عکس العمل صحیح دیر شده است.
نادیده گرفتن مشتریان:
معمولا مدیران به دنبال اندازه گیری اجزا و فرآیند های داخلی می باشند. اما در واقعیت این مشریان هستند که عملکرد را هدایت می کنند و اکثر سازمان های سطح اول دنیا رضایت مشتری را بالاتر از همه چیز قرار می دهند(ساجدی نژاد،1385).
2-1-4) بررسی مختصر ارزیابی عملکرد سنتی و نوین و احصاء تفاوت ها
استفاده از نظام های ارزیابی به صورت رسمی به قرن نوزدهم باز میگردد. می توان گفت: ارزیابی عملکرد همراه با سیر توسعه اندیشه های مدیریت در قالب مکاتب مدیریت توسعه پیدا کرده است. تغییر و توسعه شاخص هیا ارزیابی در اقلب ارائه اصول عام و جهان شمول برای ارزیابی سازمان ها تا مدیریت کیفیت فراگیر، سیر توسعه نظام های ارزیابی را نشان میدهد.
در کشور ما به طور رسمی و در سطح ملی برای نخستین بار در سال 1349 مقرر گردید سازمان های دولتی از نظر مدیریت و نحوه اداره امور مورد ارزیابی قرارگیرند. به این منظور مرکز ارزشیابی سازمان ها دولتی در نخست وزیری تشکیل گردید. اما سوابق نشان دهنده آن است که پس از گذشت بیش از سی سال هنوز نظام مشخصی برای ارزیابی در سطح ملی طراحی و تدوین نشده است(مظفری،1389). در بررسی فلسفه وجودی ارزیابی عملکرد با دو دیدگاه روبروی می شویم؛ سنتی و نوین. در نگرش سنتی به ارزیابی، مهمترین هدف ارزیابی قضاوت و یادآوری عملکرد است. دیگری نگرش نوین است که در آن بر رشد و توسعه و بهبود عملکرد توجه و تاکید می شود و پویایی وجه ممیزه و اصلی آن است. بررسی رویکرد های مختلف نسبت به ارزیابی عملکرد بیانگر آن است که نظام ارزیابی باید متناسب با رشد و توسعه سازمان بوده و پاسخگویی ابعاد متنوع و متعدد آن باشد. توسعه تکنولوژی، نقش عوامل حیاتی موقعیت در عملکرد، ساختار رقابت داخلی و جهانی، مزیت کیفیت، جایگاه سازمان و کالا ها و خدمات ارائه شده توسط آن نزد بازار و مشتریان از جمله عواملی هستند که امروزه باید در ازریابی عملکرد مورد توجه قرار گیرند. نکته دیگری که امروزه و در ادبیات مدیریت عملکرد به آن توجه شده است، این است که بین ارزیابی نتایج(خروجی) و ارزیابی فرآیند و داده ها(ورودی) ارتباط بسیار مهم و قابل توج برقرار است. امروزه تفکر غالب این است که اصلاح ورودی و فرآیند عملیات بطور منطقی منجر به ارائه کالاها و خدمات مناسب خواهد شد. کنترل انتهایی عملیات نمی تواند بیانگر وضعیت عملکرد جامع سازمان باشد. خروجی زاییده فعالیت واحد های مختلف سازمان در ترکیب منابع است و ارزیابی خروجی سازمان نمی تواند به برنامه های اصلاحی در فرآیند و عملیات پشتیبانی آن کمک کند. صاحب نظران مدیریت معتقدند سیستمهای ارزیابی عملکرد باید به طور ادواری مورد بازنگری قرار گیرند این امر می تواند ناشی از تغییر ارزشهای محوری هدایت کننده سیستم های ارزیابی عملکرد باشد. اخیرا تلاش های زیادی صورت گرفته است و این تلاس ها به صورت فزاینده ادامه خواهد یافت تا اینکه استاندارد یا چارچوبی یافت شود که سازمان ها بتوانند با استفاده از آن خود را ارزیابی نمایند و به عبارت دیگر تجزیه و تحلیل انجام دهند. برای بسیاری از سازمان ها توانایی قضاوت در مورد پیشرفت با توجه به مجموعه ای از معیارهای قابل قبول، ارزشمند و آگاهی بخش خواهد بود(صفری،1382).
به طور کلی می توان تفاوت این دو دیدگاه را چنین بیان کرد که در دیدگاه سنتی هدف ارزیابی قضاوت و یادآوری عملکرد است در حالی که در دیدگاه نوین رشد، توسعه و بهبود مورد نظر است. در دیدگاه سنتی ارزیاب، یک قاضی است که اندازه گیری عملکرد و قضاوت برای او مهم است اما در دیدگاه نوین یک مشاور است با مشاوره های خود عملیات سازمان را تسهیل میکند. اگرچه در ارزیابی عملکرد سنتی تمرکز بر عملکرد گذشته است در ارزیابی عملکرد نوین تمرکز بر آینده و بهبود آتی است. در ارزیابی سنتی تلاش های معطوف بر کنترل و مچگیری است اما در دیدگاه نوین آموزش، بهبود و بهسازی افراد و سازمان هدف نهایی است. در دیدگاه سنتی فرآیند ارزیابی مقطعی و شناسایی موفقترین سازمان و اعطای پاداش مالی به مدیران و مسئولان آنهاست اما در دیدگاه نوین فرآیند ارزیابی از طریق بهبود مستمر فعالیت ها از طریق انگیزش مستمر برای بهبود کیفیت خدمات و فعالیت محقق می شود(باقری،1389).
2-1-5) تعدادی دیگر از الگوهای ارزیابی عملکرد سازمان ها
معیارهای جوایز کیفیت، مبنایی برای ارزیابی سازمان های داوطلب جایزه و گزارش های بازخور به شمار می روند. برای رسیدن به این اهداف، معیارهای جایزه باید به اندازه کافی گسترده باشند تا جنبه های عمده سیستم مدیریت کیفیت موفق را تحت پوشش قرار دهند. ضمن آنکه این معیارها باید از نظر اقتصادی، اجتماعی ، فرهنگی و شرایط آن کشور قابل کاربرد باشد. حال به سه مورد از مهمترین معیارهای جوایز اشاره می کنیم:
2-1-5-1) جایزه دمینگ
جایزه دمینگ در سال 1951 توسط اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن برای قدردانی از دکتر ادوارد دمینگ به واسطه خدمات ارزنده و نقش برجسته وی در بهبود کیفیت محصولات ژاپن ایجاد شد. جایزه دمینگ در سه بخش افراد حقیقی،کاربردی و کنترل کیفیت برای کارخانجات اهدا می شود. جایزه افراد حقیقی به کسانی اعطا می شود که نقش مهمی در گسترش و پیاده سازی موفق کنترل کیفیت جامع با استفاده از روش های آماری داشته اند. جایزه کاربردی نیز به شرکت ها یا بخش هایی از شرکت ها اعطا می شود که با استفاده از روش های کنترل کیفیت جامع، بهبودهای مهم و قابل توجهی در عملکرد خود ایجاد نموده اند. جایزه کنترل کیفیت برای کارخانه جات نیز به کارخانه هایی داده می شود که از طریق کنترل کیفیت به موقعیت های برجسته ای دست یافته اند (سیدجوادین،1384).
2-1-5-2) جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج
اگرچه این جایزه ملی در سال 1988 انتشار یافت اما در سال 1987 مفاد آن در قانون اساسی ایالات متحده آمریکا درج شد. این جایزه به منظور شناسایی میزان دستیابی سازمان های آمریکایی به کیفیت عملکرد و میزان رشد آگاهی آنها نسبت به اهمیت و کیفیت برتری عملکرد تحت یک قالب رقابتی ایجاد شد. در آغاز حوزه های در نظر گرفته شده جهت این جایزه به سه دسته تولید، خدمات و شرکت های کوچک محدود بود اما در سال 1999 مراکز درمانی و آموزشی نیز جزء حوزه این جایزه قرار گرفتند.
2-1-5-3) جایزه کیفیت اروپایی
مدل برترEFQM یک ابزار عملی است که به سازمان ها کمک می کند تا به وسیله اندازه گیری این که در کجای مسیر برتری قرار دارند به این مهم دست یابند. این مدل همچنین به سازمان کمک می کند تا از فاصله سازمانشان تا برتری آگاهی یافته سپس به شبیه سازی راهکارهای موجود جهت بهبود بپردازند. مدل برتر EFQM در آغاز سال 1992 به عنوان چارچوبی برای ارزیابی سازمان معرفی شد این مدل ابزاری عملی است که از آن می توان استفاده های گوناگون به شرح زیر نمود.
به عنوان ابزاری برای خود ارزیابی
به عنوان مبنای مقایسه با سازمان های دیگر
به عنموان راهنمایی جهت شناسایی حوز های بهبود
به عنوان پایه ای برای روشن فکر کردن
به عنوان ساختاری برای سیستم مدیریت سازمان
مدل برتر EFQM یک چارچوب غیر تجویزی است که بر 9 معیار مبتنی است که 5 معیار توانمند سازها و 4 معیار نتایج هستند. توانمند سازها به آنچه سازمان انجام می دهد اشاره می کند و نتایج به آنچه سازمان بدان دست می یابد اشاره دارد. نتایح معلول توانمند سازها هستند و توانمندسازها به وسیله بارخور ناشی از نتایج بهبود می یابند.
2-2)مبانی مفوم شناسی کارت امتیازی متوازن
در این بخش پس از مفهوم شناسی کارت امتیازی متوازن به بررسی ابعاد مختلف این مفهوم شامل، بستر شکل گیری، روند شکل گیری و تکامل، ابعاد کارت امتیازی، رابطه میان ابعاد، توازن در ارزیابی متوازن ، ویژگی ها، کارکرد ها، ارتباط آن با سایر سیستم ها و روش های ارزیابی عملکرد، وجه تمایز ارزیابی عملکرد متوازن در سازمان های انتفاعی و غیر انتفاعی، رابطه راهبرد و کارت امتیازی متوازن، موانع موجود در جهت آن، نقاط قوت ارزیابی عملکرد و مراحل ساخت کارت امتیازی متوازن، پرداخته شده است.
2-2-1) تعریف کارت امتیازی متوازن
کاپلان و نورتون یک دیدگاه مدیریتی جدید را که قادر است راهبرد را به واژه های عملیاتی تبدیل کند و از این راه موجب رشد گردد، ارائه نموده اند. آنها معتقد اند که کارت امتیازی متوازن رسالت و راهبرد سازمان را به دسته ای از معیار ارزیابی عملکرد جامع تبدیل می کند و چارچوبی را برای مدیریت و ارزیابی راهبردی فراهم می آورد (هپوُرث،1998).
کارت امتیازی متوازن ابزاری است که اهداف و راهبرد کلی بیان شده در نقشه راهبرد را به مجموعه کاملی از هدف ها و برنامه های عملیاتی ترجمه می کند و بدین ترتیب چارچوبی برای سیستم نظارت و سنجش راهبرد بوجود می آورد(آریا،1381).
کارت امتیازی متوازن روشی است که سازمان ها به کمک آن می توانند راهبرد تجاریشان را در قالب مجموعه ای از اهداف عملیاتی بر بخش های مختلف سازمان منتقل کنند و از این طریق رفتار عملکرد کل سازمان را متحول کنند(خدری،1382).
2-2-2) بستر شکل گیری کارت امتیازی متوازن
سال 1987، انجمن ملی حسابداران آمریکا(NAA) در موسسه (LCAM) نشان داد که 60 درصد از مجموع مدیران مالی و اجرایی شرکتهای آمریکایی از سیستم ارزیابی عمبکرد شرکت خود ناراضی بودند. در این دوره سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتا متکی بر سنجه های مالی بوده و امور مالی شرکت ها مسئول انجام این ارزیابی ها بودند. در این دوره ادبیات حسابداری مدیریت صنعتی از به کارگیری معیارهای مالی در ارزیابی عملیات مدیریت طرفداری می کرد. بیشتر محققین همانند آنتونی(1989) و مرچنت(1989) طرفدار این موضوع بودند که معیارهای کمی، داده های مالی را بهم ارتباط داده، خلاصه ای از عملکرد کلی را تهیه و مدیریت سطوح بالا را از درگیری های تصمیمات عملیاتی دور نگه می داد. در نتیجه می تواند نقش یک آگاهی دهنده و راهبر را در تصمیم گیری های جاری بازی کند بدون اینکه نیازی به هزینه های اضافی باشد(مظفری،1389). علی رغم این طرفداری محققین مشکلات بسیاری را برای استفاده صرف از معیارهای عملکرد مالی ذکر می کنند. برای نمونه اکسلر و پیبورن (1992) معیارهای مالی را معیارهای ضعیف دانسته اند چرا که نتیجه کارکرد مدیران را بعد از یک دوره زمانی تعیین میکنند و در ارزیابی ارتباط اعمال مدیران و نتایج مالی گزارش شده ناتوان می باشند. افزون براین، معیارهای عملکرد مالی هیچ رهنمودی برای عملکرد آنی ندارند، چرا که شامل هیچ معیاری که مربوط به رضایت مشتریان و یادگیری سازمانی باشد، نیستند. همچنین معیارهای مالی بیشتر بر مدیریت داخل سازمان تمرکز دارند تا خارج از آن. به علاوه معیارهای مالی تصویری کامل از عملکرد مدیران ارائه نمی دهند (نمازی،1382). بنابر این اگرچه در عصر اقتصاد صنعتی که مزیت های رقابتی عمدتا بر کاهش بهای تمام شده و تولید انبود مبتنی بود، معیارهای مالی شاخص های خوبی برای سنجش موفقیت شرکت ها بودند اما با پیچیده تر شدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب و کار در آستانه قرن 21 اتکای شرکت ها بر سنجه های مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن قوت و ضعف آنها کمرنگ و نارسایی سنجه های مالی بیش از حد نمایان شد که در ادامه به برخی از آنها اشاره می شود:
ناسازگاری با واقعتیهای کسب و کار: این سنجه ها برای مقایسه ی دوره های گذشته و بر اساس استانداردهای داخلی عملکرد طراحی می شوند و در ارائه نشانه های بهنگام در ارتباط با مشتریان،کیفیت یا مسائل کارکنان کمک چندانی نمی کنند.
ارائه تصویری از گذشته: سنجه های مالی تصویری مالی از وقایع و عملکرد گذشته سازمان فراهم می سازند ولی قدرت پیش بینی آینده را ندارند.
تمرکز بر حوزه های وظیفه ای : گزارش های مالی معمولا بر حسب حوزه های وظیفه ای سازمان تهیه می شوند. این گزارش ها تجمیع شده و در نهایت تصویر مالی کل سازمان را ارائه می دهند. این رویکرد با شرایط سازمان های امروزی که در آنها عمده کارها طبیعتی بین وظیفه ای دارند ناسازگار است(نیون،1386).
در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیت های ارزش آفرین سازمان ها فقط متکی به دارایی های مشهود آنها نیست. امروز دانش و قابلیت کارکنان، روابط عمومی با مشتریان و تامین کنندگان، کیفیت محصولات و خدمات، فن آوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی دارایی هایی به مرتب ارزشمند تر از دارایی های فیزیکی اند و توانمند سازی آنها در به کارگیری این دارایی های نامشهود تاثیر قابل تاملی بر ارزش آفرینی رقم می زند و سنجش های مبتنی بر سنجه های مالی، توانایی ارزیابی این دارای های نامشهود و انعکاس تاثیر آنها بر موفقیت سازمان را ندارند.
سنجه های مالی، در زمینه هایی که قادر به ارزیابی آنها هستند، نشان دهنده رویدادهای تاریخی گذشته اند. آنها خلاصه ای از فعالیت های سازمان را در دوره های گذشته ارائه می دهند.(کاپلان و نورتون،1386)
با توجه به محدودیت هایی که به برخی از آنها اشاره شد روش های سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتا بر سنجه های مالی استوار بودند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق و یا عدم توفیق شرکت ها کفایت لازم را نداشته اند بلکه ارتباط منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرک توفیق و دستاوردهای حاصله را نیز بر قرار نمی کردند و از این رو در حمایت از برنامه های مدیریت به ویژه برنامه های استراتژیک سازمان ناتوان بودند(نیون،2002). بادرک چنین نیازی بود که در اوایل دهه 1990 رابرت کاپلان به همراه نورتون اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل و موفق از عملکرد سازمان می بایست این عملکرد از چهار بعد مالی، مشتری، فرآیند های داخلی و رشد و یادگیری مورد ارزیابی قرار گیرد. یافته های کاپلان و نورتن موید این واقعیت بود که شرکت های موفق، در هر یک از چهار بعد سنجه هایی انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این سنجه ها را برای دوره های ارزیابی مورد نظر تعیین می کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی کرده و به مورد اجرا می گذارند(کاپلان و نورتن،1992).
2-2-3) روند شکل گیری و تکامل کارت امتیازی متوازن

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *