منبع علمی مقاله —c519

2-2-1. مدل های اندازه گیری عملکرد...................................................................................................................... 14
2-2-1-1. مدل سینک و تاتل 15
2-2-1-2. ماتریس عملکرد(1989) 16 2-2-1-3. هرم عملکرد(1991) 16
2-2-1-4. تحلیل ذی نفعان(2001)........................................................................................................................... 17
2-2-1-5. چارچوب مدوری و استیپل(2000)....................................................................................................... 18
2-2-1-6. الگوی فیشر برای ارزیابی عملکرد......................................................................................................... 19
2-2-2-7. کارت امتیازی متوازن...................................................................................................................................19
2-2-1-8. مدل تعالی سازمانی اروپا....................................................................................................................... ......20
2-2-1-9-مدل دمینگ.......................................................................................................................................... ..... 21
2-2-1-10. مدل مالکولم بالدریج.......................................................................................................................... 21
2-2-1-11. مدل تعالی در کسب وکار.................................................................................................................. 21 2-3. بررسی سیستم ارزیابی عملکرد وانتخاب مناسب ترین سیستم......................................................................... 22
نه
2-3-1. دلایل انتخاب کارت امتیازی متوازن....................................................................................................... 23
2-4. معرفی مدل کارت امتیازی متوازن........................................................................................................ 25
2-4-1. روش امتیازی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد................................................................ 28
2-4-2.منظرهای روش امتیازی متوازن............................................................................................................. 28
2-4-2-1. منظر مالی ...................................................................................................................................... 29
2-4-2-2. منظر مشتری................................................................................................................................... 29
2-4-2-3. منظر فرایندهای داخلی کسب و کار............................................................................................. 29
2-4-2-4.منظر یادگیری و رشد..................................................................................................................... 30
2-4-3. روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد............................................................... 30
2-4-4. چرا استراتژی ها در عمل پیاده نمی شوند؟........................................................................................... 31
2-4-4-1.مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی............................................................................................... 32
2-4-4-2. مانع مربوط به عدم هم سویی کارکنان با استراتژی...................................................................... 32
2-4-4-3. مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد....................................................................................... 33
2-4-4-4.مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم........................................................................................ 33
2-4-5.بر طرف کردن موانع اجرای استراتژی به کمک روش ارزیابی متوازن.................................................... 33
2-4-5-1. بر طرف کردن مانع مربوط به انتقال استراتژی............................................................................. 33
2-4-5-2. برطرف کردن مانع مربوط به عدم هم سویی کارکنان.............................................................. . 34
2-4-5-3 . بر طرف کردن مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم.............................................................. 34
2-4-5-4. برطرف کردن مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد................................................................. 35
2-4-6. توازن در ارزیابی متوازن................................................................................................................. 35
2-4-6-1. توازن بین سنجه های مالی و غیر مالی.......................................................................................... 35
ده
2-4-6-2. توازن بین ذی نفعان داخلی و خارجی.......................................................................................... 35
2-4-6-3. توازن بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت...................................................................................... 36
2-4-6-4. توازن بین شاخص های هادی و توابع عملکرد................................................................................ 36
2-4-7. نقشه استراتژی................................................................................................................................... 36
2-4-7-1. وجوه نقشه استراتژی..................................................................................................................... 38
2-5.سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن........................................................................................... 39
2=5=1. سیستم جامع مدیریت کارت امتیازی متوازن برای متصل ساختن استراتژی به عملیات......................... 39
2-5-1-1. مرحله نخست : تنظیم استراتژی............................................................................................. 39
2-5-1-2. مرحله دوم :برنامه ریزی استراتژیک.................................................................................. 41
2-5-1-3. مرحله سوم : هم سویی سازمان با استراتژی........................................................................ 42
2-5-1-4. مرحله چهارم:برنامه ریزی عملیات.................................................................................... 42
2-5-1-5. مرحله پنجم:کنترل،نظارت و یادگیری......................................................................... 43
2-5-4-6. مرحله ششم :سنجش و ساز گار کردن استراتژی............................................................... 43
2-5-2. سنگ بنای موفقیت.............................................................................................................. 43
2-5-3. حمایت مدیریت ارشد.......................................................................................................... 43
2-5-3. مدیریت پروژه...................................................................................................................... 44
فصل سوم: روش تحقیق
1-3. بیان مسئله و هدف منبع علمی مقاله ...... ..............................................................................................................48
3-3. تاریخچه بیمه ایران................................................................................................. ......................... .......49
یازده
3-4. وظایف و اختیارات..................................................................................................... ............. 52
3-5.جمعیت آماری ................................................................................................... ............................. 52
3-6. شیوه نمونه گیری................................................................................................. .......................... 52
3-7. روش محاسبه حجم نمونه..................................................................................... ...... . ............... 52

 برای دانلود فایل کامل به سایت منبع مراجعه کنید  : elmname.com

یا برای دیدن قسمت های دیگر این موضوع در سایت ما کلمه کلیدی را وارد کنید :

 

3-8. محاسبات مربوط به منبع علمی مقاله................................................................................ ........................... 53
3-9.فرضیه ها................................................................................................................ ....................... 58
3-9-1. آزمون فرض وجه مالی .................................................................................... ........................ 58
3-9-2.آزمون فرض وجه مشتری....................................................................................................... 59
3-9-3.آزمون فرض وجه فرایندهای داخلی........................................................................ ............... 60
3-9-4. آزمون فرض وجه رشد ویادگیری......................................................................... ................... 60
3-10. نتایج آزمون مربوط به چهار وجه کارت امتیازی متوازن........................................... . ............. 61
3-11. نتایج پس از فرضیه ها....................................................................................................................... 61
3-12. ویژگی های فردی و اجتماعی نمونه................................................................................................. 63
3-12-1. جنسیت افراد جامعه................................................................................................................... 63
3-12-2. سطح تحصیلات....................................................................................................................... 64
3-12-3.میزان سن..................................................................................................................................... 64
3-12-4. سابقه کاری ............................................................................................................................... 66
فصل چهارم: نتیجه گیری و پیشنهادات
4-1. مقدمه............................................................................................................... .......................... 68
4-2. برنامه پیاده سازی اهداف استراتژیک.......................................................................................... 68
4-3. پیشنهادات................................................................................................................ ...................... 70
دوازده
4-4. پیشنهادات کاربردی........................................................................................................................ 71
5-4. نتیجه گیری.................................................................................................................................... 71
5-4. منابع................................................................................................................................................. 73
سیزده
فهرست جداول
عنوان صفحه

جدول3-1. سوالات وجه مالی 54 جدول3-2. محاسبات وجه مالی 55
جدول 3-3.انحراف معیار و میانگین وجه مالی 55
جدول 3-4. سوالات وجه مشتری 55
جدول 3-5. محاسبات وجه مشتری 56
جدول 3-6 . انحراف معیار و میانگین وجه مالی 56
جدول 3-7. سوالات وجه فرایندهای داخلی 56
جدول 3-8. محاسبات وجه فرایندهای داخلی 57
جدول 3-9 . انحراف معیار و میانگین فرایندهای داخلی 57
جدول 3-10 .سوالات وجه رشد و یادگیری 57
جدول 3-11 .محاسبات وجه رشد و یادگیری 58
جدول 3-12 . انحراف معیار و میانگین وجه رشد و یاد گیری ...................... .............................................................. 58
جدول 3-13 .نتایج آزمون فرض ................................................................................................................................ 61
جدول 3-14 .توزیع فراوانی ارزیابی پاسخ گویان نسبت به متغیر جنسیت ...................................................................... 63
جدول 3-15 . توزیع فراوانی ارزیابی پاسخ گویان نسبت به سطح تحصیلات ....................................................... 64
جدول 3-16 . توزیع فراوانی ارزیابی پاسخ گویان نسبت به میزان سن..................................................................... 65
جدول 3-17. توزیع فراوانی ارزیابی پاسخ گویان نسبت به میزان سابقه کاری............................................................. 66
چهارده

فهرست اشکال
عنوان صفحه
شکل 2-1هفت شاخص عملکرد .............................................................................................................................. 15
شکل 2-2 . ماتریس ارزیابی عملکرد ......................................................................................................................... 16
شکل 2-3 .هرم عملکرد ................................................................................................................................ . 17
شکل 2-4 . مدل تحلیل ذی نفعان...................................................................................................................... 18
شکل 2-5 .متد ممیزی و ارتقاءسیستم عملکرد................................................................................................ ......... .19
شکل 2-6 . نمای کلی معیارها ......................................................................................................................... 21
شکل 2-7 .هرم تعدیل یافته کانجی........................................................................................................................ 22
شکل 2-8 . مقایسه سیستم های اندازه گیری عملکرد ............................................................................................ 25
شکل 2-9 .رابطه علت و معلولی درارزیابی متوازن..................................................................................................... 27
شکل 2-10 . مدل عمومی روش امتیازی متوازن .......................................................................................... 25
شکل 2-11 .موانع اساسی در سر راه پیاده سازی استراتژی........................................................................................... 32
شکل 2-12. نقشه استراتژی 37
شکل2-13. سیستم مدیریتی جامع:متصل ساختن استراتژی به عملیات..................................................................... 40
شکل 3-1. نمودار ستونی پاسخ گویان نسبت به متغیر جنسیت ............................................................................ 63
شکل 3-2. نمودار ستونی پاسخ گویان نسبتبه سطح تحصیلات ...................................................................... 64
شکل3-3. نمودار ستونی پاسخ گویان نسبت به میزان سن ........................................................................... 65
پانزده
شکل 3-4. نمودار ستونی پاسخ گویان نسبت به میزان سابق کاری .................................................................. 66
چکیده :
شرکت های بیمه باید عملکرد موففیت امیزی در انجام اهداف خود داشته باشند آگاهی از اینکه عملکرد سازمان تاچه حد در جهت رسیدن به این اهداف و موقعیت سازمان در محیط پیچیده و پویای امروز کجاست ،برای مدیران و سازمان ها اهمیت فراوانی دارد.ادامه حیات وفعالیت سازمان را ،توانایی رقابت واتخاذ مناسب ترین سیاست در مقابل تغییرات محیطی تعیین می کند یکی از موثرترین روش های مورد استفاده سازمان ها در این خصوص ،استفاده از ارزیابی عملکرد برای تعیین نقاط ضعف وقوت سازمان جهت رفع انها و نقاط قوت انها جهت بهبود می باشد ارزیابی و مدیریت عملکرد علاوه بر کمک به سازمان برای افزایش توانایی رقابت ،در تعیین وپیاده سازی استراتژی ها نیز نقش بر جسته ای را ایفا می کند در این راستا،داشتن الگویی جهت ارزیابی عمکرد استراتژی سازمان ضروری است ویکی از این روش ها کارت امتیازی متوازن است که برای اولین بار برای ارزیابی عملکرد سازمان ها معرفی شد به عنوان یکی از روش های برای برنامه ریزی استراتژیک به گونه ای که قابل پیاده سازی باشد مطرح است وکارت امتیازی متوازن یک مفهوم مدیریتی میباشد که به همه مدیران در همه سطوح کمک میکند تا بتوانند فعالیت های کلیدی خود را کنترل کنند این پروژه به دنبال ارایه یک مدل مناسب برای ارزیابی عملکرد در سازمان هایی ،مثل سازمان بیمه می باشد

فصل اول:
کلیات تحقیق

کلیات تحقیق
1-1. مقدمه
امروزه مدیران ارشد بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها وقت و انرژی و منابع مالی قابل توجهی را صرف تدوین استراتژی‌های اساسی سازمان‌های خود می‌کنند ولی اکثر آن‌ها از عدم اجرای مطلوب استراتژی‌های خود سخن می‌گویند. چشم اندازی که این مدیران برای سازمان خود تصور می‌کنند برای خود آن‌ها کاملاً روشن است ولی آگاهی و درک کارکنان از این چشم انداز بسیار کم و هم‌سویی و همدلی آن‌ها برای تحقق اهداف منبعث از این چشم انداز بسیار کمتر است. بنابراین مدیران ارشد همواره در جست و جوی راه حلی برای حصول از اطمینان از اجرای استراتژی‌های خود بوده‌اند و در این میان روش‌های ارزیابی به عنوان ابزاری جهت کنترل اجرای استراتژی‌های خود برگزیده‌انددر عصر اقتصاد مبتنی بر دانش فعالیت ارزش آفرین سازمان‌ها متکی به دارایی‌های مشهود آن‌ها نیست. امروزه دانش و قابلیت کارکنان روابط با مشتریان و تأمین کنندگان کیفیت محصولات و خدمات فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی دارایی‌هایی به مراتب ارزشمندتر از دارایی‌های فیزیکی‌اند و توانمندی سازمان‌ها در به کار گیری این دارایی‌های نامشهود قدرت اصلی ارزش آفرینی آن‌ها را رقم می‌زند و ارزیابی‌های مبتنی بر سنجه‌های مالی توانایی ارزیابی این دارایی‌های نامشهود و انعکاس تأثیر آن‌ها بر موفقیت سازمان‌ها را ندارند. در اوایل دهه 1990 روش ارزیابی متوازن توسط چند تن از محققین به دنیا معرفی شد. این روش معتقد بود که ارزیابی عملکرد نبایستی تنها به سنجه‌های (مالی) متکی باشد بلکه عملکرد را باید از منظر‌های مهم دیگری همچون منظر (مشتری) (فرایندهای داخلی) و (یادگیری و رشد) نیز مورد ارزیابی قرار داد. [1]
1-2.تعریف مسئله و بیان موضوع اصلی تحقیقیکی از چالش‌های مدیران ارشد در سراسر جهان، نحوه اجرا و پیاده سازی استراتژی در سازمان متبوعشان می‌باشد؛ و هر یک از مدیران تلاش می‌کنند با توجه به موقعیت سازمان، روش‌های کارا و اثربخش را جهت رسیدن به چشم انداز مورد نظر، به کار گیرند. با وجود اینکه روش‌های مختلفی، جهت پیاده سازی استراتژی وجود دارد، رسیدن به پاسخ سوال‌هایی از قبیل: چه روشی برای پیاده سازی استراتژی انتخاب گردد؟ و اینکه آیا روش انتخاب شده اثر بخش خواهد بود؟ از اهمیت قابل ملاحظه‌ای برخوردار است.
مدل ارزیابی متوازن تکنیکی جهت تبدیل استراتژی به عمل می‌باشد، کارت امتیازی متوازن، شاخص‌های مالی سنتی را حفظ می‌کند، اما شاخص‌های مالی به تنهایی ناکافی هستند، کارت امتیازی متوازن، شاخص‌های مالی از عملکرد گذشته را با شاخص‌هایی از تعیین کننده‌های عملکرد آینده تکمیل می‌کند. اهداف و شاخص‌های کارت امتیازی از استراتژی و چشم انداز سازمان تعیین شده‌اند. این اهداف و شاخص‌ها به عملکرد سازمان در چهار منظر می‌نگرند: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، و رشد و یادگیری.کارت امتیازی متوازن علاوه بر این که یک ابزار سنجش عملکرد می‌باشد مدلی برای عملیاتی کردن استراتژی و تبدیل برنامه‌های عملیاتی و کنترل و پیشرفت آن در جهت تحقق استراتژی می‌باشد؛ و از آن‌جا که ارزیابی عملکرد مناسب‌ترین ابزار برای هر سازمان جهت اطمینان از صحیح بودن گام‌هایش به سوی اهداف بلند مدت و استراتژیک می‌باشد، این مدل می‌تواند به سازمان‌ها در جهت پیاده سازی استراتژی و اطمینان از اجرای بدون انحراف آن کمک شایانی نماید.بیمه ایران نیز، در جهت نیل به اهداف عالی خویش و رسیدن نیاز به پیاده سازی دقیق استراتژی دارد و به همین جهت نیاز به یک مدل جهت پیاده سازی استراتژی خویش دارد و به این علت که سازمان بیمه از لحاظ مأموریت، ، هدفش تنها جنبه اقتصادی صرف نمی‌باشد لذا با در نظر گرفتن موارد فوق سازمان بیمه چاره‌ای جز این ندارد که برای تحقق الزامات و موارد ذکر شده فوق، مدلی را پیاده سازی نماید که متناسب با ساختار، مأموریت، اهداف و چشم‌انداز آن باشد. پیاده سازی کارت امتیازی متوازن همراه با توسعه می‌تواند به سازمان بیمه کمک نماید تا هم استراتژی‌های خود را عملیاتی نموده، عملکرد مجموعه خود را جهت حصول اطمینان از کاهش انحراف در مسیر ارزیابی نماید و هم در رسیدن به نتایج مورد خواست خود توازن ایجاد نماید. به همین منظور در این تحقیق، پیاده سازی و عملیاتی نمودن استراتژی‌های بیمه ایران با استفاده از کارت ارزیابی متوازن (شاخص های چهارگانه مدل BSC ) مورد بررسی قرار می‌گیرد. [2]
1-3. تعاریف کلیدیارزیابی عملکرد:دستیابی به اهداف مطلوب که مشروط برمعیارهای مناسب با بهترین شاخص های عملکردی است.
کارت امتیازی متوازن : ارزیابی از چهار منظر مالی –مشتری –فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد.
نقشه استراتژی: یک ساختار منطقی و جامع برای تشریح استراتژی.
1-4. ضرورت انجام تحقیق آگاهی از عملکرد بیمه ایران از جمله عوامل مهمی است که می تواند بر فرآیند اجرای استراتژی و تصمیم گیری در سنوات آتی تأثیر گذار باشد. نظر به این موضوع مهم در این مطالعه تلاش می گردد با استفاده از مدلBSC با مشخص شدن عملکرد سازمان بیمه ، نقاط قوت وضعف درحوزه های مختلف کاملا مشخص بستر مناسبی در جهت اصلاح روش های کاری به منظور بهبود عملکرد این سازمان متناسب با اهداف واستراتژی های آن فراهم خواهد شد.
1- 5. سؤالات تحقیق آیا در اجرای مدل BSC (بیمه ایران) رضایتمندی مشتری با عملکرد سازمان رابطه دارد؟
آیا در اجرای مدل BSC (بیمه ایران) به دست آوردن مشتری جدید با عملکرد سازمان رابطه دارد؟
آیا در اجرای مدل BSC (بیمه ایران) افزایش و توسعه امکانات و خدمات جدید با عملکرد سازمان رابطه دارد؟
آیا در اجرای مدل BSC (بیمه ایران) کارایی وراندمان وکیفیت فرایندهای داخلی با عملکرد سازمان رابطه دارد؟
آیا در اجرای مدل BSC (بیمه ایران) توسعه شایستگی ها از طریق آموزش با عملکرد سازمان رابطه دارد؟
آیادر اجرای مدل BSC (بیمه ایران) زیر ساختها ومنابع سازمان باعملکرد سازمان رابطه دارد؟
آیا در اجرای مدل BSC(بیمه ایران) کاهش هزینه های غیر ضروری باعملکرد سازمان رابطه دارد؟
1 - 6. فرضیات تحقیق در اجرای مدل BSC (بیمه ایران)رضایتمندی مشتری با عملکرد سازمان رابطه دارد.
در اجرای مدل BSC (بیمه ایران) به دست آوردن مشتری جدید با عملکرد سازمان رابطه دارد.
در اجرای مدل BSC (بیمه ایران) افزایش وتوسعه امکانات جدید با عملکرد سازمان رابطه دارد.
در اجرای مدل BSC (بیمه ایران)کارایی وراندمان وکیفیت فرایندهای داخلی با عملکرد سازمان رابطه دارد.
در اجرای مدل BSC(بیمه ایران)توسعه شایستگیها از طریق آموزش با عملکرد سازمان رابطه دارد.
در اجرای مدلBSC (بیمه ایران) زیرساختها ومنابع سازمانی با عملکرد سازمان رابطه دارد.
در اجرای مدلBSC(بیمه ایران) کاهش هزینه های غیرضروری با عملکرد سازمان رابطه دارد.
1 - 7. اهداف اساسی از انجام تحقیق بررسی عملکرد بیمه ایران با توجه به مدل کارت امتیازی متوازن (شاخص های چهارگانه BSC )برای اجرای استراتژی.
1-8 . نتایج مورد انتظار پس از انجام تحقیق
رسیدن به یک مدل ارزیابی متوازن برای بیمه ایران که منجر به تحقق استراتژی‌های سازمان بیمه در راستای استراتژی‌های آن باشد.
1-9. جنبه نوآوری و جدید بودن تحقیق با توجه به اینکه سازمان بیمه در جهت دستیابی به اهداف مورد نظر خود اقدام به تدوین برنامه استراتژیک نموده است و امید است که با اجرای آن در راستای ارتقاء کیفیت کلیه خدمات گام بردارد،لذا به ارزیابی عملکرد سازمان بیمه جهت پیاده سازی استراتژی به عنوان یک نیاز تحقیقاتی می پردازد. [3]
1-10. روش تحقیق این تحقیق توصیفی و روش بکاررفته در آن پیمایشی است ضمناً در این تحقیق از روش کتابخانه ای برای بخش های ادبیات و مبانی نظری استفاد شده است.
1-11. روش و ابزار گرداوری اطلاعات برای جمع آوری و تحلیل اطلاعات کمی از روش پرسش نامه استفاده گردیده است.
1-12. سابقه مطالعات و تحقیقات انجام گرفته 1-12-1. تحقیقات داخلی
روح الله رمضان زاده بادله (1390) تحت عنوان توسعه کارت امتیازی متوازن برای پیاده سازی استراتژی قرارگاه سازندگی خاتم الانبیاء(ص) که با استفاده از مدل BSC پس از شناسایی و واضح ساختن مأموریت و چشم انداز سازمان، اهداف سازمان در هر یک از چهار دیدگاه کارت امتیازی متوازن تعریف و پس از مقادیر سیستم های ارزیابی عملکرد و انتخاب مدل کارت امتیازی متوازن به سؤالات تحقیق پاسخ داده و با ترسیم نقشه استراتژی قرارگاه سنجه های کارایی مرتبط با عوامل کلیدی را ارائه می نماید.
تحقیق توسط محمد قلی زارع (1389) تحت عنوان طراحی برنامه راهبردی و تهیه BSC بیمارستان تخصصی نگاه که در این تحقیق از چهارچوب نظری مدل پورتر، مدل بوستون و تحلیل مشتری می باشد. در این مدل با استفاده از ماتریس های SWOT ،SPACE ، IE و ماتریس اصلی به یکسری داده ها رسیده و در آخر به تدوین نقشه استراتژیک بیمارستان بر اساس مدل BSCمی پردازد.
تحقیقی توسط روح الله عسکری (1391) تحت عنوان "ارزیابی کارایی بیمارستانهای دانشگاه علوم پزشکی یزد با استفاده از رویکرد کمی تحلیل پوششی داده ها" انجام شده که پس از بررسی های لازم مشخص شد کارایی فنی بیمارستانهای مورد مطالعه از روش تحلیل داده ها با فرض بازدهی متغیر به مقیاس 958% می باشد. بر اساس یافته های تحقیق استفاده از سایر روش های ارزیابی عملکرد از قبیل کارت امتیازی متوازن در جهت مقایسه با نتایج مطالعه حاضر به منظور تعیین وهدایت واحدهای ناکارا برای بهبود کارایی و امتیازات خاص برای بیمارستان هایی با سطح عملکرد بهتر از اهم پیشنهادات است.
مقاله ای توسط محمد اسعدی میر و همکاران (1389) تحت عنوان "ارزیابی عملکرد بیمارستانهای دولتی با استفاده از کارت امتیازی متوازن ،تحلیل پوششی داده ها و سرکوال ارائه شذه است. در این مقاله کارایی نسبی 13 بیمارستان استان در سال1387 با استفاده از مدل تلفیقی پوشش داده ها و کارت امتیازی متوازن مورد ارزیابی قرار گرفته است
1-12-2. تحقیقات خارجی
شرکت AT&T Canada, Inc
در سال 1995، شرکت AT&T Canada بیش از 300 میلیون دلار کانادا زیان عملیاتی داشت و تقریباً از پرداخت بدهی هایشان ناتوان بود آمریکای شمالی صورت گرفته بود، شرکت AT&T کانادا در رتبه ای بسیار پایین تر از میانگین قرار داشت. در دسامبر 1995، AT&T و بانکها Bill Catucci را به عنوان مدیر ارشد اجرایی انتخاب کردند تا شرکت را نجات دهد .
Catucci شرکت رابا تمرکز بر بهبود و اصلاح فرایندها و یک استراتژی جدید که با روش ارزیابی متوازن هدایت می شد، متحول ساخت.
شرکت Zeneca Ag Products North America
عملکرد ضعیف مالی شرکت در سال 1992، دلیل و کاتالیزوری جهت استفاده از روش ارزیابی متوازن شد، عملکردی که در تاریخ شرکت بدترین بود . آنها روش ارزیابی متوازن را برای برپایی یک ماموریت و استراتژی جدید به کار بستند و پرداخت پاداش را به عملکرد استراتژیک مرتبط ساختند.Zeneca معیارهای ارزیابی متوازن را در اوائل سال 1995 در سرتاسر سازمان پیاده کرد. از آن زمان، رشد فروش دو برابر میانگین صنعت شد و حاشیه سود سالانه از میانگین سود رقبا بیشتر شد .نتایج بررسی رضایت مشتریان مثبت گردید و همه عوامل حیاتی موفقیت، روند بهبود را ادامه دادند .
دانشگاه University of California, San Diego
روش ارزیابی متوازن در سازمانهای دولتی، موسسات غیر انتفاعی و آموزشی نیز به موفقیت به کار گرفته شده است.. در سال 1994، Relyea Steven معاون دانشگاه، روش ارزیابی متوازن را در 27 واحد خدماتی به کار گرفت. نتایج بسیار دور از انتظار بود. در اداره حقوق و دستمزد، اشتباهات حدود 80 درصد کاهش یافت. امور مالی زمان پرداخت هزینه ها را از 6 هفته به سه روز کاهش داد. برنامه نوآوری از توجه گسترده ای برخوردار شد به نحوی که دانشگاه در سال 1999 کاپ کیفیت آموزش انستیتو تکنولوژی روچستر را تصاحب کرد . [4]
شرکت United Parcel Service
موضوع در مورد شرکتهایی که دچار مشکل مالی نیستند، چگونه است ؟ آیا روش ارزیابی متوازن فقط مختص شرکتهایی است که عملکرد نزولی را تجربه می کنند؟ بد نیست تجربه شرکت UPS را مورد توجه قرار دهیم. در سال 1994، این شرکت به رکورد سود خود دست یافته بود. و لی OZ Nelson مدیر عامل شرکت می دانست که بازار در حال تغییر است و شرکت طی 5 سال آینده دچار خطر خواهد شد مگر اینکه یک تحول اساسی انجام دهد. فرصتهای جدید بسیاری از طریق تجارت الکترونیک و تجارت جهانی در حال ظهور بود و UPS می بایست به یک شرکت مشتری محورتر تبدیل شود، شرکتی که مشتریانش را بهتر درک کند و بتواند آنچه را می خواهند ارائه دهد. UPS برای مدتهای طولانی بر برتری عملیاتی متمرکز شده بود. 90 درصد معیارهای سنجش شرکت، مالی بودند که با یک تاخیر زمانی 45روزه گزارش می شدند. کارکنان می گفتند که آنها از این موضوع که کار روزمره شان چگونه عملکرد شرکت را تحت تاثیر قرار می دهد، درک بسیار کمی دارند. Nelso n می خواست که شرکت و کارکنانش بر سنجه های کیفیت فرایندهای کلیدی دوباره متمرکز شوند. به همین جهت، شرکت معیارهای – رضایت مشتری، نکهداری کارکنان، موقعیت رقابتی، و زمان ترانزیت کالا – را به عنوان چهار معیار کلیدی تعیین و تعریف کرده و روش ارزیابی متوازن را با استفاده از این چهار دیدگاه و اهداف و سنجه هایی که با این دیدگاه ها همسو شده بودند بکار گرفت.
ارزیابی متوازن وسیله ای جهت ائتلاف و همسویی همه یازده منطقه، شصت ناحیه و بیش از 300000 کارمند شرکت در سراسر جهان شد. هدف، ترسیم یک خط نشانه روشن از کار هر روز هر کارمند به اهداف کلی کسب و کار شرکت بود. در سال 1999، یعنی در عرض 5 سال از راه اندازی پروژه، مدیریت UPS معتقد بود که در تبدیل شرکت به شرکتی چابکتر، مشتری محورتر و مسئله حل کننده تر، موفق گردیده است، شرکتی که در خط مقدم استفاده از فرصتهای حاصل از فناوری و تجارت الکترونیکی قرار داشت. در حالیکه نرخ رشد صنعت 3تا 4 درصد در سال بود، در آمد UPS رشدی معادل 10 درصد در سال را نشان می داد. طی سالهای 1998 و 1999، سودآوری شرکت به ترتیب 30 و 40 درصد بهبود یافت . [5]
به گفته مدیران UPS ، " روش ارزیابی متوازن یک نقشه راه (چشم انداز مشترکی از اهداف آینده) به همراه عناصر عملیاتی فراهم کرد و اجازه داد تا هرکس بتواند به موفقیت کمک کند."

فصل دوم:

ادبیات تحقیق

ادبیات تحقیق
2- 1. ارزیابی عملکردارزیابی عملکرد، به مجموعه اقدامات و فعالیت هایی اطلاق می‌گردد که به منظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدفها و شیوه‌ای اقتصادی توام با کارایی و اثر بخشی صورت می‌گیرد.
ارزیابی عملکرد سالهای متمادی است که در بخش دولتی در اغلب کشورهای جهان پیشرفته و تعدادی از کشورهای در حال توسعه مرسوم گردیده است در این کشورها تصویب قوانین خاص ارزیابی عملکرد جزء الزامات محسوب می‌شود.
گذشته از پایگاه قانونی ارزیابی عملکرد در کشورها و صرف نظر از حد و مرزی که بابت آن در نظر گرفته می‌شود ضرورت ارزیابی اعمال و تصمیمات مدیران و عملکرد دستگاهها در شرایطی که به دلیل محدودیت امکانات، خواستها و تقاضاهای در حال افزایش اقتصادی و اجتماعی از سوی آحاد مختلف جامعه در برابر دولتها قرار دارد شرط پاسخگویی به نیازهای مطرح شده و دستیابی به هدفهای پیشرفت و توسعه و برقراری نوعی تعادل بین تقاضا و استفاده از منابع جامعه از طریق ارزیابی و نظارت مستمر و جامع قلمداد می‌گردد.
2-1-1. تعاریف
تعاریف مختلفی از نظام ارزیابی عملکرد ارایه شده است. از جمله:
ارزیابی عملکرد به مجموعه اقدامات و اطلاعاتی اطلاق می گردد که به منظو افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدفها به شیوه ای اقتصادی توآم با کارایی و اثر بخشی صورت می‌گیرد، بطوریکه، ارزیابی عملکرد در بعد “نحوه استفاده از منابع” اساساً در قالب شاخص های کارایی بیان می‌شود. اگر در ساده ترین تعریف نسبت داده به ستاده را کارایی بدانیم، نظام ارزیابی در واقع میزان کارایی تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می‌دهد که عمده‌ترین شاخص آن صرفه اقتصادی یا بهینه بودن فعالیت‌ها می‌باشد. از سوی دیگر ارزیابی عملکرد در “بعد سازمانی” معمولاً متعارف اثر بخشی فعالیت‌هاست، منظور از اثر بخشی، میزان دستیابی به اهداف و برنامه‌ها با ویژگی کارا بودن فعالیت‌ها و عملیات است. به طور کلی نظام ارزیابی عملکرد را می توان فرایند سنجش و اندازه گیری و مقایسه میزان و نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب دانست. [6]
2-1-2. دیدگاههای سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد
نظام ارزیابی عملکرد را می‌توان از زوایای متفاوتی مورد بررسی قرار داد. دو دیدگاه مهم در خصوص ارزیابی عملکرد وجود دارد: 1) دیدگاه سنتی و 2) دیدگاه نوین. در دیدگاه سنتی، مهمترین هدف ارزیابی، قضاوت و ارزیابی عملکرد می‌باشد در حالی که در دیدگاه مدرن، فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است. سایر تفاوتهای این دود دیدگاه را می توان به صورت زیر بیان کرد:
نقش ارزیابی کننده: در دیدگاه سنتی ارزیابی کننده، هادی، مشورت دهنده و تسهیل کننده عملیات و عملکردها می باشد.
دوره ارزیابی: در دیدگاه سنتی ارزیابی عملکرد، مهمترین هدف ارزیابی؛ قضاوت و ارزیابی عملکرد می‌باشد.دیدگاه سنتی عملکرد دیدگاهی گذشته نگر دارد در حالی که در دیدگاه مدرن فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است و ارزیابی در راستای چشم انداز و اهداف آتی سازمان برنامه ریزی واجرا می‌شود.
هدف: در دیدگاه سنتی هدف: کنترل ارزیابی دهنده و مچ گیری است و اعمال سبک دستوری و محاکمه‌ای از ویژگی های بارز آن به شمار می‌آید در حالی که در دیدگاه مدرن، هدف اموزش، رشد و بهبود بهسازی افراد و سازمان اهداف می‌باشد. دلیل این‌که امروزه بیشتر سیستم های ارزیابی عملکرد‌‌سنتی ، استاتیک می‌باشند این است که این سیستم ها در برابر تغییرات داخلی و محیط خارجی سازمان پویا و حساس نیستند.
2-1-3. تاریخچه ارزیابی عملکردسابقه ارزیابی به گذشته‌های بسیار دور بر می‌گردد. مطالعات نشان می‌دهد که همواره در شکل گیری اجتماعات بشری تحت عنوان قبایل، پدیده تقسیم کار در بین اعضای قبیله در مواردی نظیر شکار، ایجاد امکان استراحت و غیره وجود داشته است. در این دوران ارزیابی عملکرد به صورت ابتدایی موجود بوده است به گونه ای که افراد موفق به گرفتن پاداش یا احتمالاً ترفیع مقام نایل شدند. نظام ارزیابی عملکرد به صورت رسمی، در سطح فردی و سازمانی از سال1800 میلادی توسط رابرت اون در اسکاتلند در صنعت نساجی برای اولین بار مطرح گردید بطوریکه کالاهای تولید شده با استفاده از چوب‌هایی در رنگ‌های مختلف درجه بندی شدند که این کار در واقع نوعی ارزیابی از کیفیت و یا ستاده سازمان بوده است.در عصر حاضر، ارزیابی عملکرد در مقایسه با گذشته تکامل یافته و هم‌پا با سیر توسعه اندیشه‌های مدیریت، فرایند، ماهیت و کارکردهای ان توسعه و گسترش زیادی یافته است. [7]
2-1-3-1. ارزیابی عملکرد در ایرانتاریخچه ارزیابی عملکرد در ایران به قرن هفتم هجری برمی‌گردد. این موضوع نخستین بار از سوی خواجه رشیدالدین فضل‌الله مطرح شد. قرن‌ها پس از آن در سال ۱۳۴۹ در کشور مقرر شد مدیریت و نحوه انجام امور مورد ارزیابی قرار گیرد. به این منظور مرکز ارزشیابی سازمان‌های دولتی در نخست وزیری تشکیل شد. در سال ۱۳۵۲ با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل سوم قانون برنامه و بودجه کشور، وظیفه ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمان‌های دولتی در این سازمان تشکیل شد.
در سال ۱۳۵۴ براساس اصلاحیه مورخ 28/12/1353 قانون استخدام کشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۶۰۴ قانون مذکور وظیفه ارزشیابی و کارایی در دستگاه‌های اجرایی کشور، به منظور راهنمایی آنها در جهت برقراری روش‌های صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان امور اداری و استخدامی‌کشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی تشکیل شد. در سال ۱۳۵۹ دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی‌کشور منحل و اقدامات مربوط به ارزیابی کارایی و عملکرد دستگاه‌های اجرایی تا سال ۱۳۷۶ متوقف شد. در سال ۱۳۷۹ نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی‌کشور و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور، این وظیفه برعهده دفتر ارزیابی عملکرد سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور گذاشته شد.
2-1-4. ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکردبهبود مستمر عملکرد سازمانها، نیروی عظیم هم‌افزایی (Synergy) ایجاد می‌کند که این نیروها می‌تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. دولتها و سازمانها و مؤسسات تلاش جلوبرنده‌ای را در این مورد اعمال می‌کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالشهای پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرا سیاستهای تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه‌گیری و ارزیابی امکان‌پذیر نیست .لرد کلوین فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه‌‌گیری می‌گوید: «هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می‌کنیم را اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می‌توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می‌دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید». علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانیم اندازه‌گیری کنیم نمی‌توانیم کنترل کنیم و هرچه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان‌پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل‌های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه‌گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی‌باشد. کاپلان و نورتون معتقدند اندازه گیری پیش نیاز مدیریت است و "اگر نتوانی اندازه گیری کنی از مدیریت آن عاجزی!"
2-1-5. ویژگیهای نظام ارزیابی عملکرد سازمانی کارآمد
تعدادی از ویژگیهای مهم نظام ارزیابی عملکرد کارامد عبارتند از:
روشن و مشخص بودن معیارها و شاخصهای ارزیابی (Specific)
قابلیت سنجش و اندازه گیری شاخصهای ارزیابی (Measurability)
قابل حصول بودن اهداف و انتظارات در موعد یا مواقع مقرر (Attainable)
معطوف به نتیجه و فرایند بودن نظام ارزیابی (Result-process Oriented)
معطوف به زمان بودن ارزیابی (Time-related)
بطور کلی، نگاه حاکم بر ارزیابیها می باید به گونه ای باشد که مشورت دهنده و تسهیل کننده عملکرد سازمان باشد، معطوف به رشد وتوسعه و بهبود عملکرد باشد، رشد و ارشاد و توسعه ظرفیت ارزیابی شونده را مد نظر خود قرار دهد، مبتنی بر گفت و گو و اصول خود استانداردگذاری و خودارزیابی باشد و همچنین معطوف به آینده و مبتنی بر آینده نگری باشد. [8]
2-2. مدل های ارزیابی عملکردبا شکل گیری سازمانها در طول دوره های مختلف، از الگوهای و مدلهای متعددی جهت ارزیابی عملکرد استفاده شده است. سازمانها به فراخور نیاز در ابتدا تنها از شاخص ها و معیارهای محدودی برای ارزیابی عملکرد استفاده می کردند. گسترش فعالیتها و حوزه عملکردی سازمانی، پویایی محیط و مطرح شدن موضوع ها و مسائل نوین مدیریتی مانند رضایت مشتری، مسئولیت اجتماعی و... سازمانها را بر آن داشت تا به شاخص های محدود اکتفا نکنند. از این رو مدلهای جامع و چندمعیاره برای ارزیابی سازمانها شکل گرفت و به تدریج تکامل یافت. این الگوها سازمان را از ابعاد مختلف مورد ارزیابی قرار می دهند و با درنظرگرفتن شاخصهای چندگانه، ابزارهای مناسبی را برای ارزیابی عملکرد سازمانهای نوین فراهم می سازند.
2-2-1. مدل‌های اندازه‌گیری عملکرددر ادامه برخی از مدل های ارزیابی عملکرد و نقاط ضعف و قوت آن ها به طور خلاصه مورد بررسی قرار می گیرند.
2-2-1-1. مدل سینک و تاتل (1989)عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:
3- کیفیت
سیستم پایین دست
ستاده
فرایند تبدیل
داده
سیستم بالادست
1- اثربخشی
2- کارایی
6- نوآری
5- کیفیت زندگی کاری
4- بهره‌وری
7- ssسسسسسسsسسسودآوری

شکل 2-1.هفت شاخص عملکرد
1. اثر بخشی که عبارت است از «انجام کارهای درست، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب». در عمل اثر بخشی با نسبت خروجی‌های واقعی بر خروجیهای مورد انتظار معرفی می‌شود.
2. کارایی که معنای ساده آن «انجام درست کارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می‌شود.
3. کیفیت که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر کردن مفهوم کیفیت، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند.
4. بهره وری که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.
5. کیفیت زندگی کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.
6. نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.
7. سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است.
2-2-1-2. ماتریس عملکرد (1989)
«کیگان» در سال 1989 ماتریس عملکرد را معرفی کرد که این ماتریس در شکل زیر نشان داده شده است.
- تعداد تکرار خرید
- تعداد شکایت‌های مشتریان
- میزان سهم بازار
- وضعیت هزینه‌های رقابتی
- هزینه‌های مربوط به R&D
- تشکیل زمانی طراحی
- درصد تحویل‌های به موقع
- تعداد محصولات جدید
- هزینه طراحی
- هزینه مواد
- هزینه تولید
غیر مالی
مالی
خارجی
داخلی

شکل 2-2. ماتریس ارزیابی عملکرد2-2-1-3. هرم عملکرد (1991)
یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخصهای عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخصهایی را که به گروههای خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخصهای داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می سازد.ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازند( مالی و بازار). سیستم های عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخصهای سطوح بالا و شاخصهای عملیاتی روزمره هستند (رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلافها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند. [9]
چشم‌انداز
مالی بازار
اهداف
شاخص‌ها
واحدهای کسب‌وکار
سیستم‌های عملیاتی کسبب‌وکار
مراکز کاری
بهره‌وری
انعطاف پذیری
رضایت مشتری
اتلاف‌ها
سیکل کاری
تحویل به موقع
کیفیت

شکل2-3 . هرم عملکرد2-2-1-4. تحلیل ذینفعان (2001)طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع می شود و به همین دلیل است که کارت امتیازی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می کند که: «خواسته های سهامداران ما چیست؟» در واقع مدل کارت امتیازی متوازن به طور ضمنی فرض می کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذی نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوتهای اثرگذاری ذی نفعان مختلف در محیطهای مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکتهای بزرگ در استفاده از این مدل است.
قانون و دولت
ذی‌نفعان
ذی‌نفعان غیرکلیدی
ذی‌نفعان کلیدی
حاکمیت سازمان
مکانیسم‌های خارجی
استراتژی
سیستم ارزیابی عملکرد
رفتار مدیران
اهداف
از طریق
از طریق
بازار
رقبا
فرهنگ

شکل 2-4. مدل تحلیل ذینفعان
در این مدل ذی نفعان به دو گروه دسته بندی می شوند: ذی نفعان کلیدی و غیر کلیدی.ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذی نفعان غیر کلیدی از مکانیسمهای خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند(مانند مشتریان).
2-2-1-5. چارچوب مدوری و استیپل (2000)
این مدل یکی از چارچوبهای جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است. مانند اغلب چارچوبهای دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است( گام1). در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می شوند( گام1). سپس انتخاب شاخصهای مناسب با استفاده از یک چک لیست که شامل 105 شاخص با تعاریف کامل است آغاز می شود (گام 3). بعد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می شود تا شاخصهای مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند(گام4). در گام بعد، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخصها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام5). مرحله آخر به بازنگریهای دوره ای سیستم ارزیابی عملکرد شرکت می پردازد (گام6)
به کارگیری شاخص‌ها
ممیزی
انتخاب شاخص‌ها
شبکه ارزیابی عملکرد
عوامل موفقیت سازمان
نگهداری و بازنگری دوره
گام 6
گام 1
گام 2
گام 3
گام 3
گام 4
گام 5

شکل 2- 5.متد ممیزی و ارتقاء سیستم عملکرد
2-2-1-6. الگوی فیشر برای ارزیابی عملکرددر این الگو، شاخصهای ارزیابی عملکرد به 3 دسته شاخصهای کیفی، نیمه کمی و شاخصهای کمی تقسیم بندی شده اند. شاخصهای کیفی اساساً استدلالی هستند و بر اساس قضاوتهای ذهنی و درک شخصی افراد استوار است (مانند فرهنگ سازمانی، رهبری و خصوصیات اخلاقی). در شاخصهای نیمه کمی، شاخصهای ذهنی جای خود را به شاخصهای کمی داده اند. بعبارت دیگر، برای قضاوتهای کیفی افراد ارزش کمی تعیین می شود. شاخصهای کمی شاخصهایی هستند که می توانند فعالیتهای مختلف انجام گرفته در سازمان را بصورت عدد و رقم بیان کنند. [10]
2-2-1-7. کارت امتیازی متوازن
مدلهای ارزیابی متوازن عملکرد (The Balanced Score Card: BSC) در سال 1992 در مجله Harvard Business Review توسط رابرت کاپلان و دیوید نورتون ارائه گردید. این مدل با ابعاد 4 گانه حیاتی مالی، فرایندهای داخلی، مشتری، و یادگیری و رشد، در پی کنترل عملیات کوتاه مدت سازمان با چشم انداز و استراتژیهای بلند مدت آن است. لذا سازمان تاکید خود را بر نسبتهای کلیدی عملکرد در محدوده اهداف متمرکز می سازد. ابعاد اصلی این مدل عبارتند از:
بعد مشتری
بعدفرایندهای داخلی
بعد مشتری
بعد رشد ویادگیری
ارزیابی متوازن بر سه بعد زمانی 1)گذشته، 2) حال و 3) آینده در ارزیابی ها تاکید می نماید چرا که ممکن است عملکرد گذشته ای منجر به نتیجه ای در امروز شده یا فردا گردد، عملکرد امروز منجر به نتیجه ای در امروز یا فردا گردد. همچنین در این مدل، شاخصها به 2 نوع شاخص های محرک عملکردی(Performance Drivers) و پیامد(Outcomes Measures) دسته بندی می گردند. این مدل می کوشد استراتژیهای سازمانی را از طریق تعیین عوامل بحرانی موفقیت و شاخصهای استراتژیک با عملیات سازمانی مرتبط نموده و میان آنها پیوند برقرار نماید.
2-2-1-8. مدل تعالی سازمانی اروپا (EFQM)
مدل EFQM در سال 1991 بعنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد، این اقدام در سال 1992 عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمانهای بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند.مدل تعالی EFQM چارچوبی غیراجباری بر پایه نه معیار می باشد که پنج معیار توانمند ساز و چهار معیار آن نتایج می باشد. معیارهای توانمند ساز، آنچه را که سازمان انجام داده پوشش می دهند و معیار های نتایج، آنچه را که سازمان بدست می آورد را پوشش می دهند. [11]
موارد استفاده از مدل EFQM را می توان به ترتیب زیر عنوان کرد:
1-خود ارزیابی 2-تدوین استرتژی 3-تدوین چشم انداز 4-مدیریت پروژه 5-ادغام سازمانها 6-مدیریت تامین کنندگان
309245-1013460
شکل 2-6. نمای کلی معیارها

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *